Michael H.-Senior IT-Projekt- & Programmmanager / Interim Manager

Agile Transformation: Einführung agiler Prinzipien und Umwandlung traditioneller IT-Abteilungen in Scrum- und Kanban-Teams

IT-Betriebsmodell: Neugestaltung der IT-Organisation und Einführung moderner Umsetzungsstrukturen und Rollen

Flight Levels: Aufbau von Flight-Levels-Praktiken innerhalb der IT, um Strategie, Koordination und operative Umsetzung aufeinander abzustimmen

Führung & Coaching: Einstellung von Agile Coaches sowie Coaching von Scrum Mastern und IT-Führungskräften

ERP-Betrieb: Tätigkeit als Interim Product Owner für die bestehende ERP-Landschaft und Sicherstellung der Geschäftskontinuität

ERP-Transformation: Neuausrichtung und Unterstützung der ERP-Migration als Projektmanager; Phase 1 (Finanzbuchhaltung) seit October 2025 live

Operativer Kern (ERP): Aufbau spezialisierter Teams für ERP-Support, Feature-Entwicklung und ERP-Migration

Moderner Arbeitsplatz: Anstoß des Übergangs zu einer cloudbasierten Arbeitsplatzumgebung auf Basis von Microsoft 365

Integration: Aufbau eines spezialisierten Teams zur Umsetzung von Integrations- und Vernetzungsinitiativen

Lagerbetrieb: Aufbau eines funktionsübergreifenden Teams zur Unterstützung von Logistik- und Lagerfunktionen

Wartung & Betrieb (M&O): Einführung eines spezialisierten Teams für System Engineering, Sicherheit, stabilen Betrieb und kontinuierliche Verbesserung

KI-Initiativen: Identifizierung und Förderung praktischer Anwendungsfälle für künstliche Intelligenz in der gesamten IT-Abteilung

Als Interim Head of IT bei einem deutschen mittelständischen Industriegroßhändler bin ich für 31 IT-Mitarbeitende verantwortlich und leite die digitale und organisatorische Transformation. Ich berichte direkt an die Geschäftsführung. Ich übernahm eine IT-Abteilung, in der es kaum grundlegende Strukturen gab – keine klaren Rollen oder Prozesse, keine Dokumentation und kein Ticketsystem – und die erhebliche technische Altlasten hatte, die den Großteil ihrer Kapazitäten banden. Ich führte agile Prinzipien und Arbeitsweisen in der IT-Organisation ein und wandelte die traditionell strukturierte IT-Abteilung in funktionsübergreifende Scrum- und Kanban-Teams um, die sich auf Transparenz, Zusammenarbeit und die Bereitstellung von Mehrwert für Kunden konzentrieren.

Ich gestaltete die gesamte IT-Organisation neu, indem ich ein modernes Betriebsmodell etablierte, neue Rollen wie Product Owner, Scrum Master und Solution Architect einführte und die Organisation durch gezielte Einstellungen und den gezielten Ausbau ihrer Fähigkeiten stärkte. Ich stellte Agile Coaches ein und führte sie ein, um die Transformation zu beschleunigen, und betreute und coachte Scrum Master sowie Führungskräfte der IT-Abteilung persönlich. So förderte ich dienende Führung, Selbstorganisation und eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung.

Ich stimmte die interne IT-Planung von acht Teams auf drei Flight Levels nach Klaus Leopold (Strategie, Koordination, Team) ab und legte damit den Grundstein für ein späteres unternehmensweites Portfoliomanagement. Ich führte den Backlog von mehr als 10 Arbeitsströmen zusammen und priorisierte ihn nach Geschäftswert und Verzögerungskosten. Ich führte ein Ticketsystem ein, um die Transparenz zu erhöhen und datengestützte Entscheidungen, ein flussbasiertes Arbeitsmanagement und mehr Verantwortlichkeit auf allen Ebenen zu ermöglichen.

Ich baute mehrere funktionsübergreifende Teams auf und unterstützte sie. Dazu gehörten der Bereich Operativer Kern (ERP) mit eigenen Arbeitsströmen für Support, Feature-Entwicklung und ERP-Migration sowie Teams für Lagerbetrieb, Wartung & Betrieb (M&O) einschließlich System Engineering und Sicherheit, Moderner Arbeitsplatz, Datenqualität und Integrationsinitiativen. Ich arbeitete eng mit Agile Coaches zusammen, um die Teamentwicklung zu unterstützen, Hindernisse aus dem Weg zu räumen und die Umsetzungseffektivität kontinuierlich zu verbessern.

Ich war als Interim Product Owner für den Betrieb und die Weiterentwicklung der bestehenden ERP-Landschaft tätig und unterstützte gleichzeitig als Projektmanager die ERP-Migration. Ich richtete die Projektorganisation neu aus und ließ den bereits ausgehandelten Vertrag mit dem Implementierungspartner mit Fokus auf Vorgehensweise und Gesamtverantwortung anpassen; Phase 1 (Finanzbuchhaltung) ist seit October 2025 live. Gemeinsam mit dem ausgewählten Implementierungspartner konzipierte und etablierte ich die Projektorganisation und das Zielbetriebsmodell für die ERP-Transformation und führte agile Umsetzungsstrukturen und Arbeitsweisen ein. Ich stimmte Business, IT und externen Dienstleister aufeinander ab und spielte eine wichtige Rolle bei den Verhandlungen zum vertraglichen Rahmen und Umsetzungsmodell, um eine nachhaltige Grundlage für das Transformationsprogramm zu schaffen.

Ich leitete die strategische Modernisierung der Arbeitsplatzumgebung durch die Einführung der Cloud-Funktionen von Microsoft 365 ein und schuf damit die Grundlage für eine bessere Zusammenarbeit, Skalierbarkeit und künftige digitale Services.

Ich startete KI-Initiativen, um praktische Anwendungsfälle im Unternehmen zu erkennen und die verantwortungsvolle Nutzung künstlicher Intelligenz in der IT-Abteilung zu fördern. Ich unterstützte Selbstorganisation und befähigte Teams, Verantwortung für Entscheidungen, Umsetzung und kontinuierliche Verbesserung zu übernehmen.

Matko Cockpit – Halbjahresplanung: Vorbereitung und Moderation eines Workshops für das digitale Team von BMW zur Planung der Produktumsetzung von Matko Cockpit für die kommenden sechs Monate.

Ziele:

• Teambildung
• Vorbereitung der Roadmap für die Produktumsetzung von Matko Cockpit

Zu den Aufgaben gehörten:

• Abstimmung mit Stakeholdern
• Workshop-Konzeption
• Vorbereitung des Veranstaltungsorts
• Steuerung der Workshop-Agenda (Zeitmanagement)
• Rückblick und Zusammenfassung des vorherigen Workshops
• Festlegung von Schwerpunktthemen
• Priorisierung von Themen
• Teamarbeit
• Einschätzung der Teamstimmung
• Festhalten von Eindrücken
• Ermittlung, Zusammenfassung und Dokumentation von Maßnahmen

Methoden:

• Cost of Delay (Don Reinertsen)
• Ice Breaker
• Brainstorming
• Story Points
• Magic Estimation
• Hypothesis Statement
• Problem Statement
• How might we...
• Dot Voting
• Parking Lot

• Text-to-Speech – KI-basiertes Projekt: Entwicklung einer AEM-Komponente, die mithilfe von Microsoft Azure Text in Sprache umwandelt. Damit wurde Munich REs erste KI-basierte Sprachimplementierung geschaffen, um Barrierefreiheit und Nutzerinteraktion zu verbessern.

• Re-Connect: Leitung eines Brownfield-Projekts zur Überarbeitung und Optimierung unübersichtlichen AEM-Codes, um Wartbarkeit und Leistung zu verbessern und die Kompatibilität mit Azure-DevOps-Pipelines sicherzustellen.

• AEM-Cloud-Migration: Leitung der Migration von AEM-Systemen in eine Cloud-Umgebung unter Verwendung von Azure DevOps zur Nachverfolgung und Pipeline-Automatisierung.

• Broker-Portal: Migration eines Versicherungsbroker-Portals zu AEM.

• Verwaltung von Budgets, Zeitplänen und Ressourcen für zentrale AEM-Projekte; Sicherstellung der Ausrichtung an den Kundenzielen und termingerechten Umsetzung, wodurch zusätzliche Aufträge von Munich RE gewonnen wurden.

• Leitung von Risikobewertungen und Abstimmung mit Stakeholdern, um alle Projektphasen transparent und an den Prioritäten des Unternehmens auszurichten.

• Steuerung agiler Prozesse und Optimierung der Teamleistung.

• Umsetzung wichtiger AEM-Migrationen und Erweiterungen mit sorgfältiger Qualitätssicherung; Abstimmung technischer Anforderungen und Kundenerwartungen, um reibungslose Übergänge und skalierbare Ergebnisse sicherzustellen.

Projektsprache: Deutsch / Englisch

• Vorbereitung und Moderation eines Workshops für das BMW-Digitalteam zur Planung der Produktlieferung für Matko Cockpit in der zweiten Jahreshälfte.

• Teambuilding und Vorbereitung der Roadmap für die Produktlieferung von Matko Cockpit.

• Abstimmung mit Stakeholdern und Workshop-Konzeption.

• Steuerung der Workshop-Agenda, Festlegung von Fokusthemen und Priorisierung der Themen.

• Überprüfung der Teamstimmung und Erfassung von Eindrücken.

• Identifizierung, Zusammenfassung und Dokumentation von Maßnahmen.

• Verwendete Methoden: Ice Breaker, Brain Storming, Story Points, Magic Estimation, Hypothesis Statement, Problem Statement, Dot Voting und Parking Lot.

Kia Web Content Management System (KWCMS) 3.0, Online Sales und Car Configurator

• Entwickelte die Programmvision und das Mission Statement und stimmte die Stakeholder auf ein durchgängiges Kundenerlebnis ab.
• Plante und moderierte Anforderungsworkshops mit Kia Europe, wichtigen Märkten, Stakeholdern und Dienstleistern, darunter EY. Verfeinerte Anforderungen zu User Stories mit Abnahmekriterien.
• Verwaltete als Proxy Product Owner den Backlog, die Priorisierung und die Delivery und etablierte die Roadmap-Planung als regelmäßige Koordinationsaktivität.
• Führte Miro und Slack ein und schulte die Teams in deren Nutzung.
• Übergab das Programm im Mai 2022 an einen neuen Program Manager, als der Senior Vice President von Kia HQ mich bat, globale Delivery-Probleme in Seoul zu lösen.

Projektsprache und Methoden: Programmmanagement, Proxy Product Owner, Stakeholder- und Lieferantenmanagement, Risikomanagement, hybrides Projektmanagement, PRINCE2, PMI/PMBOK, Anforderungsmanagement, Design Thinking, Produkt-Backlog-Management, Roadmaps, User Stories, Story Points, verteilte Teams, Customer Experience, Online Sales, E-Commerce, Digital Retail, Kia Car Configurator, AEM, Akamai CDN, Jira, Confluence, Miro, Slack, Figma, Automotive

Projekt-Turnaround: Salesforce-Plattform zum Marktstart

Die Salesforce Customer Experience Platform (CXP) mit Sales, Service und Marketing Cloud war der zentrale Hub für die geschäftskritischen Daten von Genesis und stark verzögert. Damit war der Markteintritt der Luxusmarke in Großbritannien, Deutschland und der Schweiz im Juni 2021 gefährdet. Gleichzeitig mussten große Teile der Anwendung grundlegend überarbeitet werden.

Mein Beitrag und Ergebnisse:

• Task Force: Spezialisierte Task Force (Solution Architect, zwei Salesforce-Entwickler, Tester) zusammengestellt, teils mit Spezialisten aus meinem Netzwerk. Im Projektumfeld arbeiteten über 40 Entwickler.
• Steuerung mehrerer Dienstleister: Koordination und Abstimmung zwischen den Dienstleistern Deloitte und Cognizant und dem Kunden Genesis verbessert sowie agile Arbeitsweisen gefördert.
• Ergebnis: Die Plattform wurde pünktlich zum Marktstart im Juni 2021 fertiggestellt.
• Qualität, Risiko und Reporting: Teststrategie und User Acceptance Testing (UAT) aufgesetzt, Risikomanagement, Eskalationsmanagement und Reporting an das Steering Committee etabliert, Jira-Workflows eingerichtet und administriert. Zusammenarbeit über Confluence, Miro und Slack mit Offshore- und Nearshore-Teams sowie die CI/CD-Pipeline (Jenkins, SonarQube, GitHub) koordiniert.
• Agile Coaching: Das Team dabei begleitet, agile Prinzipien zu verstehen und konsequent anzuwenden, von Sprint Planning über Product Backlog Refinement bis zur Retrospektive. Velocity und Burndown Charts als agile Metriken eingeführt.
• Genesis Brand Website: Zusätzlich die Genesis Brand Website Phase 2 im Kontext des Marktstarts gesteuert (u. a. 3D Car Configurator).

Methoden, Technologien und Tools: IT-Projektmanagement, Steering Committee, Dienstleistersteuerung, Risikomanagement, Hybrides Projektmanagement, PMI/PMBOK, Projekt-Turnaround, Agile Coaching, Scrum Master, Kanban, Qualitätssicherung, User Acceptance Testing (UAT), DevOps, CI/CD, Verteilte Teams, Customer Relationship Management (CRM), Salesforce Sales Cloud, Salesforce Service Cloud, Salesforce Marketing Cloud, Genesis Brand Website, 3D Car Configurator, Jira-Administration, Confluence, Jenkins, SonarQube, GitHub, Miro, Slack, Automotive

Beschaffungsplattform (Matko Cockpit)

• Ausschreibung und Planung: Gewonnene Ausschreibung und Vertragsvorbereitung begleitet sowie Projekt-, Ressourcen- und Kostenplanung und Risikobewertung verantwortet.
• Teamaufbau und Umsetzung: Umsetzungsteam aufgebaut sowie Frontend (Angular), Ressourcen, Projektbudget und Risiken gesteuert. Geliefert wurde während des ersten COVID-19-Lockdowns.
• Schnittstellenintegration sichergestellt: Mehrere geschäftskritische SAP- und API-Anbindungen für die BMW-Beschaffungsplattform im Zeitplan integriert und ausgeliefert.
• Anforderungen und Qualitätssicherung: Anforderungen in regelmäßigen User Experience Labs geschärft. QA-Prozesse mit Jira Xray, Defect Management und User Acceptance Testing (UAT) aufgesetzt. Zusammenarbeit mit Scrum und Kanban, Confluence sowie die Umsetzung der CI/CD-Pipeline (Jenkins, SonarQube, GitHub) koordiniert.
• Empfehlung: Laut Empfehlungsschreiben des Associate Partner von Triplesense Reply habe ich maßgeblich zum Erfolg dieses zeitkritischen Projekts beigetragen (auf Anfrage).

Plattform-Upgrade PEAR und WLTP-Umsetzung in Europa

Im Digital Marketing von Kia Europe standen zwei Vorhaben an. PEAR (Platform Enhancement and Architectural Refresh) umfasste das Upgrade der Konzern-, Händler- und Presse-Websites von AEM 6.0 auf 6.4, die Zusammenführung der UK-Websites in das EU Master Template, Code Refactoring sowie Data Layer und UI/UX Enhancements. WLTP war die gesetzlich geforderte Darstellung realer Verbrauchs- und CO2-Werte auf allen Kia-Websites.

Mein Beitrag und Ergebnisse:

• PEAR: Als Product Owner und Agile Coach den Product Backlog mit User Stories verantwortet, Prioritäten nach maximalem Nutzen gesetzt und gelieferte Backlog Items gegen Akzeptanzkriterien und Definition of Done (DoD) abgenommen. Fortschritt über agile Metriken wie z. B. Velocity und Burndown Charts transparent gemacht. Agile Prinzipien auf Basis von Scrum in die Zusammenarbeit von Kia und Dienstleister eingeführt.
• Vertrag und Umsetzungsansatz: Vertragsverhandlung mit dem Dienstleister abgeschlossen und einen neuen Umsetzungsansatz eingeführt, um Risiken zu senken und die Liefertreue zu erhöhen.
• Verteilte Teams: Zusammenarbeit verteilter Scrum-Teams in Europa und Indien sowie die nötigen technischen Setups optimiert. Die UK-Websites produktiv in das europäische Master Template integriert. Release-Planung und Delivery Tracks aller Programme im Digital Marketing aufeinander abgestimmt und Abhängigkeiten gesteuert.
• PMO und Rollout: PMO für PEAR mit Templates, Workflows und Project Controlling aufgebaut und die klassische Steuerung mit Scrum zu hybridem Projektmanagement verbunden. Rollout in allen europäischen Märkten inklusive Marktschulungen koordiniert.
• WLTP: Als IT-Projektleiter und Product Owner für das Back Office des Kia Car Configurators die regulatorisch geforderten Verbrauchs- und CO2-Angaben fristgerecht auf allen europäischen Kia-Websites und im Configurator umgesetzt, die SAP-basierte Datenversorgung mit den angrenzenden Teams abgestimmt und den Rollout inklusive Marktschulungen begleitet.

Methoden, Technologien und Tools: Programmmanagement, Product Owner, Hybrides Projektmanagement, PRINCE2, PMI/PMBOK, Project Management Office (PMO), Projektcontrolling, Dienstleistersteuerung, Vertragsverhandlungen, Risikobewertung, Internationaler Rollout, Anforderungsmanagement, Agile Coaching, Scrum, Product Backlog Management, Design Thinking, Verteilte Teams, Release-Planung, User Stories, Regulatorische Anforderungen (WLTP), Datenintegration, SAP-Integration, Adobe Experience Manager (AEM), Kia Car Configurator, Data Layer, Akamai CDN, Jira, Confluence, Automotive

ITIL-Governance für Betrieb der Websites in 20 Märkten

In der Rolle des Digital Managers habe ich den Betrieb der Kia-Konzernwebsites in 20 europäischen Märkten verantwortet. Für Maintenance & Operations fehlte ein verbindliches Governance-Modell.

Mein Beitrag und Ergebnisse:

• ITIL-Governance: Ein ITIL-basiertes Maintenance & Operations Governance Model (ITSM) entworfen und eingeführt, mit Incident Management, Request Fulfilment, Access Management sowie Application und Technical Management.
• Jira und KPI-Dashboards: Jira Issue Types und Workflows verbessert und KPI Dashboards aufgebaut. Die Ticket-Bearbeitungszeiten verkürzten sich dadurch.

Methoden, Technologien und Tools: IT Service Management (ITSM), ITIL, IT-Governance, IT-Betrieb, Incident Management, Application Management, KPI-Dashboards, Jira, Sitecore, Automotive

Self-Services und Relaunch Information & Service auf lh.com

Im Digital Innovations Team des Lufthansa-Marketings habe ich als Senior Project Manager und Product Owner IT-nahe Marketingvorhaben gesteuert, insbesondere den Relaunch des Bereichs Information & Service auf lh.com und die Weiterentwicklung der Lufthansa-Apps. Im IT-Lenkungsausschuss habe ich das Marketing vertreten.

Mein Beitrag und Ergebnisse:

• EASSY (Enhanced Access to Self-Services for You): Als Teilprojektleiter „Voluntary Rebooking“ technische Hürden der Online-Umbuchung beseitigt und eine Informationskampagne zu den Self-Services entwickelt. Das Gesamtprogramm EASSY erreichte sein Ziel: 673.000 Call-Center-Anrufe weniger pro Jahr und Einsparungen von 2,677 Mio. EUR.
• Information & Service: Vorstudie mit Business Case für das komplexe Projekt Information & Service abgeschlossen und eine neue Lufthansa Content Strategy angestoßen (gesteuerte Ausspielung nutzerrelevanter Inhalte über alle Kanäle).
• UX Workgroup: Eine User Experience Workgroup eingerichtet, um die Digitalstrategie aller Fachbereiche aufeinander abzustimmen.
• Scrum-Pilot: Agile Entwicklung auf Basis von Scrum mit einem cross-funktionalen Team umgesetzt und bewertet, wie gut agile Prozesse zur Lufthansa-Organisation passen.
• IT-Lenkungsausschuss: Marketinginteressen im IT-Lenkungsausschuss vertreten, Reporting bis auf B-Ebene.

Methoden, Technologien und Tools: IT-Projektmanagement, Product Owner, Stakeholder Management, Change Management, Steering Committee, Business Case, Anforderungsmanagement, Scrum, Design Thinking, Content Strategy, User Experience (UX), Digitale Self-Services, Mobile Apps (iOS, Android, Windows Phone), Verteilte Teams, Aviation

Interim-Leitung einer Business Unit mit 17 Mitarbeitenden

Als Interim-Leiter der Business Unit der Digitalagentur triplesense (heute Triplesense Reply) habe ich ein Geschäft mit mehr als 3 Mio. EUR verantwortet und ein Team von 17 Mitarbeitenden geführt, einschließlich disziplinarischer Aufgaben und Personalentwicklung.

Mein Beitrag und Ergebnisse:

• Ergebnis: Meine Unit erzielte 2012/2013 den höchsten Rohertrag der Agentur.
• Umsatz- und Margenverantwortung: Jahresumsatz von mehr als 3 Mio. EUR und die Marge der Unit verantwortet, Umsatzprognosen erstellt, Verträge verhandelt sowie Ressourcen- und Kapazitätsplanung gesteuert.
• Organisation und Scrum: Neue Organisationsstrukturen, Workflows und PM-Frameworks eingeführt, um die Effizienz der Agentur zu steigern. Das erste Scrum-Projekt der Agentur umgesetzt.
• Personalführung mit disziplinarischen Aufgaben: Mitarbeitergespräche, Zielvereinbarungen, Personalentwicklung, Recruiting sowie Gehalts- und Personalentscheidungen verantwortet. Die formale Umsetzung lag bei der Geschäftsführung, da ich als externer Interim Manager tätig war. Key Accounts geführt und Mitglied in Lenkungsausschüssen.
• Projektleitung für ausgezeichnete BASF-Projekte: m.basf.com (Google Mobile Agency Award 2012, 2. Platz) und smart forvision (SPE Automotive Division Grand Innovation Award). Außerdem Projektleitung für ein BASF-Intranet.
• Weitere Kunden: DHL (MyWays Mobile App), Monier/Braas (Website-Relaunch), Landefeld (Relaunch eines B2B-/B2C-Onlineshops mit mehr als 120.000 Produkten).

Methoden, Technologien und Tools: Interim-Management, Leitung einer Business Unit, Personalführung, Recruiting, Organisationsentwicklung, Lenkungsausschuss, Umsatzverantwortung, Margenverantwortung, Vertragsverhandlungen, Kundenbetreuung, Scrum, Prognosen, Ressourcenplanung, Deployment-Automatisierung, Mobile Development