Andreas Lober-Lead-Berater

Sparring von Objekt- und Clusterleitern zu Team-Koordination, Priorisierung und Kundenkommunikation

Weiterentwickeln der Kennzahlen und Ableiten von Maßnahmen

Vergleich der Standorte und Übertragen von Best-Practice-Prozessen

Koordination eines standortübergreifenden Energiemanagements mit dem Ziel nachhaltiger Einsparungen bei Strom-, Wasser- und Heizenergie-Verbräuchen

Nachhaltig stabilisierte operative Teamleistung und erhöhte Kundenzufriedenheit, gemessen am Rückgang von Störmeldungen und Eskalationsfällen

Fokussiertere Steuerung von Lieferanten und Nachunternehmern mit hoher Transparenz bei Terminierung und Liefererfüllung

Ermittlung der Gebäude mit den höchsten Energieverbräuchen pro Nettogrundfläche und Ableitung von standortübergreifenden Maßnahmen

Direkte Übernahme der Bereichsverantwortung als Nachfolger eines der Geschäftsführer und Steuerung des operativen Tagesgeschäfts

Anpassen der Organisationsstruktur an neue Markt- und Aufgabenanforderungen inkl. Bewertung von Mitarbeiterpotenzialen und Besetzung neuer Führungsrollen mit internem Personal

Abteilungsübergreifende Prozesstransformation hinsichtlich der neuen Kundensegmente (von Utilities zu B2B/B2C) und des neuen CRMs

Stabilisierte und optimierte Prozesse in einer neu etablierten Organisation auf Basis klar definierter Verantwortlichkeiten und KPIs

Integration des Teams aus Hamburg (LichtBlick) in die operative Einheit

Deutliche Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit (eNPS +30%) und Kundenzufriedenheit (NPS +25%)

Neue Installationspartner eingeführt und stabile Partnerschaften etabliert

Rasche Übernahme der Abteilungsverantwortung und Steuerung des operativen Tagesgeschäfts mit Kunden und Dienstleistern

Lösen aktueller operativer Probleme (Zoll, Brexit), Priorisierung und Umverteilung der Aufgaben im Tagesgeschäft

Umsetzen der Transformationsaktivitäten als Change Manager und Bindeglied zwischen globalen Anforderungen und lokalen Teams

Sicherstellung hoher Qualität beim Transfer von Callcenter-Aktivitäten ans Shared-Service-Center

Realisierung einer verbesserten Abstimmung zwischen Vertrieb und Service

Übergabe der Abteilung an die Nachfolgerin mit klar definierten Rollenprofilen

Deutliche Verbesserung der Durchlaufzeiten für Reparatur und Transport (-30%)

Service-KPI-Dashboard als Steuerungsinstrument etabliert

Analyse der Arbeitsabläufe; gemeinsames Mapping von Verantwortlichkeiten im Prozess in Change-Workshops

Herausarbeiten von Synergiepotentialen durch Neustrukturierung der Teams

Neue Organisationsstruktur mit klaren Funktionen umgesetzt

Entlastung der Abteilung durch digitale Self-Service-Lösungen für interne Kunden erreicht

Gezielte Steuerung des Tagesgeschäfts über Kennzahlen ermöglicht

Transparenz in der Projektarbeit über neue Projektrollen und -strukturen erarbeitet

Rasche Übernahme der Abteilungsverantwortung und Steuerung des operativen Tagesgeschäfts mit Kunden und Werkstattpartnern

Auflösen von Unklarheiten und Reibungspunkten innerhalb des Teams sowie mit Werkstätten, Kunden und anderen Abteilungen

Erarbeiten einer neuen Organisationsstruktur (doppelte Abteilungsgröße und zusätzliche Hierarchieebene)

Übergabe der erweiterten Abteilung nach 8 Monaten mit klaren Strukturen an den Nachfolger

Verbesserte Kundenzufriedenheit

Rückgang von Krankenstand und Fluktuation in der Abteilung

Aufbau und Leitung von drei operativen Service-Abteilungen

Einführung von CIP- und KPI-Strukturen

Etablierung lokaler Service Center in Wachstumsmärkten

In- und Outsourcing von Reparaturleistungen

Launch eines Online-Shops zum Verkauf von Altbeständen

Reduktion der Service-Durchlaufzeiten um 40%

Steigerung des Service-EBIT um durchschnittlich 8% jährlich

Frachtkostenreduktion um 15%

Steigerung des Service-Umsatzes in neuen Regionen um 20%

Jahresumsatz von 100.000 EUR über den neuen Online-Shop