Head of Transformation

Interner Beratungsdienstleister und Treiber der Transformation im Verbund, Multi-Stakeholder-Umfeld und C-Level.

Neuausrichtung und Stabilisierung eines bereichsübergreifenden Transformations- und Skalierungsprogramms im Verbund. Schärfung von Zielbild, Prioritäten und Maßnahmenportfolio sowie Aufbau belastbarer Governance-, Planungs- und Steuerungsstrukturen. Strukturierung von Rollen, Verantwortlichkeiten und strategischen Vorhaben unter Einbezug von KI- und IT-Automatisierungsimpulsen.

• Programm-Neuausrichtung und Projekt-Portfolio-Management konzipiert

• Strategie-Modell und Zielbild für IT-Projekte erarbeitet

• Portfolio, Roadmap und Prioritäten strukturiert

• Governance und Regeltermine etabliert

• Operating Model für Leuchtturmprojekte ausgearbeitet

• KI- und Automatisierungsimpulse eingeordnet

• Rollen und Verantwortlichkeiten geschärft

• Change-Maßnahmen umgesetzt

• Workshops entwickelt, moderiert und ausgewertet

• 17 Initiativen in ein Steuerungsmodell überführt

• Transparenz und Entscheidungsfähigkeit erhöht

• Verbindlichkeit in der Steuerung gestärkt

• Operating Model strukturell geschärft

• Drei Top-5-Institute integriert

• Über 80 % Stakeholder eingebunden

• Governance

• Portfolio-Steuerung (PPM)

• Change Management

• Künstliche Intelligenz

• Workflow-Automatisierung

• KI-Use-Case-Assessment

• Confluence

• Jira

• Stakeholder-Management

• Electronics – Surface Solutions | Carve-out der IT-, Daten- und Systemlandschaft*

• Separation der IT-, Daten- und Systemlandschaft einer gesamten Geschäftseinheit nach dem Verkauf; zentral gesteuertes Investitionsbudget im dreistelligen m€-Bereich

• Stream für Labor-Notebook- und Labor-Analytics-Plattform: Palantir Foundry, Snowflake, Signals Notebook, Power BI und angebundene Laborinstrumente; Standortumstellung ohne Unterbrechung des Laborbetriebs abgeschlossen

• Entscheidungsbefugnis und Eskalationspunkt für Business, IT-Infrastruktur, IT-Security und Anbieter; Separation über global verteilte Nutzer und Systeme umgesetzt und termingerecht übergeben

• Nach mehreren S/4-Go-Lives fehlten Struktur, Rollen- und Entscheidungsklarheit in Finance und IT; Governance-Mechanismen, Prioritätslogiken und Verantwortlichkeiten waren nicht ausreichend definiert.

• Unklare Schnittstellen, hohe Abstimmungsaufwände und inkonsistente Arbeitsweisen führten zu organisatorischer Instabilität und eingeschränkter Führungs- und Steuerungsfähigkeit.

• Das bestehende Operating Model zwischen Finance, Controlling und IT war nicht funktionsfähig, wodurch Transparenz, Zusammenarbeit und Entscheidungswege beeinträchtigt waren.

• Design der Transformations- und Organisationsarchitektur für Finance sowie Klärung von Rollen, Entscheidungswegen und Prioritäten.

• Diagnose und Strukturierung der Finance- und IT-Organisationen (DE/UK/PL) inkl. Zusammenarbeit, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen.

• Neugestaltung des Finance–IT Operating Models mit Fokus auf Governance, Steuerungsroutinen und funktionsübergreifende Zusammenarbeit.

• Führungskräfte- und Team-Enablement, insbesondere Global Process Owner, Key User und Finance Leads (systemische OE / Leadership).

• Steuerung des Transformationsportfolios inkl. Klarheit über Risiken, Abhängigkeiten und bereichsübergreifende Entscheidungsprozesse.

• Strukturelle Steuerungsfähigkeit wiederhergestellt, indem Rollen, Entscheidungswege und Prioritäten klar definiert und organisationweit verankert wurden.

• Governance & funktionsübergreifende Zusammenarbeit systemisch gestärkt – Finance, Controlling und IT arbeiteten wieder in konsistenten, abgestimmten Strukturen; Reibungsverluste gingen messbar zurück.

• Arbeits- und Kommunikationslogiken harmonisiert, wodurch Abstimmungen schneller, transparenter und weniger konfliktbehaftet wurden.

• Organisation nachhaltig befähigt, u. a. durch den Aufbau einer tragfähigen Key-User-/Process-Owner-Community und klar definierte Steuerungsroutinen.

• Transformation strukturiert steuerbar gemacht – priorisierte Vorhaben, klare Risiko- und Fortschrittslogiken sowie konsistente Entscheidungsformate erhöhten die Umsetzungsgeschwindigkeit.

• Leitete die globale Transformation der Talent Operations durch das Inhousing von Recruiting-Technologien, Prozessen und Teams, reduzierte über 20 externe Partner auf 2, definierte die Strategie zur Einstellung von Hunderten interner Talentspezialisten und gestaltete Organisationsstrukturen sowie Prozesse weltweit neu.
• Führte Gap-Analysen und Impact-Assessments durch und leitete den globalen Rollout von Beamery, HireVue und Paradox, inklusive Lösungsdesign, Pilotmärkten, globaler Einführung und Hypercare, um einen reibungslosen Übergang in den Märkten und standardisierte Abläufe sicherzustellen.
• Entwickelte und pflegte detaillierte Projektpläne, Zeitpläne, Meilensteine, RAID-Logs und Governance-Routinen und nutzte SharePoint als zentrale Plattform für Programm-Dokumentation, Rollout-Artefakte, Freigaben und Entscheidungsnachverfolgung.
• Koordinierte funktionsübergreifende Stakeholder aus HR, IT, regionalen Teams und externen Anbietern und nutzte SharePoint-basierte Dokumentation und Governance-Frameworks, um Anforderungen abzustimmen, Abhängigkeiten zu steuern und Lieferprobleme zu lösen.
• Führte Gap-Analysen und Impact-Assessments für Paradox, Beamery und Workday durch, um die Pilotbereitschaft und den erfolgreichen globalen Launch sicherzustellen; die Ergebnisse wurden in SharePoint erfasst und gesteuert.
• Entwickelte und setzte umfassende Change-Management-Pläne mit der ADKAR-Methode um, einschließlich Stakeholder-Mapping, Kommunikation, Schulung und Maßnahmen zur Einführung, unterstützt durch Enablement-Materialien und Rollout-Dokumente auf SharePoint.
• Baute Silos zwischen Regionen und Funktionen ab, um die Einführung neuer Systeme, Prozesse und Arbeitsweisen voranzutreiben.
• Verfolgte nach dem Go-live Adoptionskennzahlen und Nutzerfeedback, um die User Experience und die operative Leistung kontinuierlich zu verbessern.

• Als SME für eine Regierungsbehörde in Dubai ausgewählt, vier PPM-Plattformen hinsichtlich technischer Eignung und Liefer-Risiko verglichen sowie das Target Operating Model und strategische Benchmarks entwickelt.
• Ein Projekt zur operativen Optimierung für einen leistungsbasierten Straßenwartungsvertrag geleitet, zwei Berater gesteuert und eine Verbesserung von 10 % gegenüber den Vertrags-KPIs erreicht.
• Die Umsetzung einer Smart-City-Implementierung als Projektmanager der Beratungsfirma geleitet, den spezialisierten Lösungskonsultanten und den Asset Owner vor Ort koordiniert und die Projekt-Governance sowie das Reporting verantwortet.

• Entwarf und implementierte umfassende Geschäftsprozesse und führte dabei funktionsübergreifende Teams, um die Kundenzufriedenheit zu steigern und Kosten zu senken
• Führte Schulungen durch und stellte durch End-to-End-Workflow-Entwicklung die Nutzenerzielung sicher
• Leistete einen Beitrag zur Initiative „Generate Insights from Hidden Knowledge“, indem ich KI-basierte Workflow-Automatisierungslösungen mit Large Language Models (LLMs) und Low-Code/No-Code-Plattformen entwickelte und einsetzte
• Entwickelte Multi-Agenten-Workflows mit OpenAI, LangChain, Haystack und n8n, um Dokumentenprüfung, Datenerfassung und Wissenszusammenfassung zu automatisieren
• Leitete die Orchestrierung von KI- und Automatisierungs-Frameworks, um medizinische und geschäftliche Prüfprozesse zu verbessern und Compliance, Erklärbarkeit und Transparenz zu gewährleisten
• Arbeitete funktionsübergreifend zusammen, um komplexe Geschäftsanforderungen in KI-gestützte Automatisierungsprototypen zu übersetzen, die den Compliance- und Datenschutzstandards des Unternehmens entsprechen
• Setzte Power Automate, UiPath, Nintex und ServiceNow ein, um schnelle, skalierbare und sichere Automatisierungslösungen in validierten Betriebsumgebungen bereitzustellen
• Nutzte Lean Six Sigma, Agile/SAFe und ITIL-Prinzipien, um KI-Entwicklungspipelines zu strukturieren und dadurch messbare Ergebnisse, Nachvollziehbarkeit und nachhaltige Governance sicherzustellen
• Koordinierte abteilungsübergreifende Zusammenarbeit, standardisierte Workflows zur Fehlerreduzierung und verbesserte Aufgabenverwaltung. Etablierte Governance-Rahmenwerke, um die Nachhaltigkeit der Automatisierungslösungen sicherzustellen

Kontext: P&L-Verbesserung und operative Transformation nach Restrukturierung (PSE). Umfang: Frankreich (150 Mio. € Umsatz) + Benelux-Cluster (~1,2 Mrd. € Umsatz).

• O2C- & SAP-Diagnose [Frankreich]: eine falsch konfigurierte SAP-Umgebung identifiziert, die jährliche Kosten von 70 T€ durch Papierrechnungen verursachte — vollständiges Order-to-Invoice-Audit, Start eines Digitalisierungsprogramms für No-Touch Processing (Ziel: 65 % der Aufträge ohne manuelle Eingriffe).
• P&L Recovery & RGM [Frankreich, dann Cluster]: Preis- und Promotionspolitik neu gestaltet, um EBITDA vor Volumen zu priorisieren; Promotionsprogramm vereinfacht, damit SAP-Automatisierung möglich wird; RGM-Praktiken auf den 4-Länder-Cluster ausgerollt.
• Vertrags-Compliance & Risikomanagement [Frankreich]: gesamtes Vertragspaket der Distributoren geprüft — strukturelle Fehler in Großhandelsverträgen identifiziert und korrigiert; Umstellung auf Adobe Sign; ein 3-modulares SDS-Trainingsprogramm (Selective Distribution) für den Vertrieb entwickelt und eingeführt.
• Harmonisierung & Governance [Cluster]: kommerzielle Praktiken, Prozesse und KPIs in 4 Ländern standardisiert; gemeinsames Performance-Management-Framework eingeführt.
• Netzsegmentierung [Frankreich]: das ERT-POS-Portfolio analysiert und rationalisiert — den Ausstieg aus Konten unterhalb der Schwelle empfohlen, um kommerzielle Ressourcen wieder auf wertschöpfende Partner zu fokussieren. Wichtigste Ergebnisse 70 T€ Einsparungen in 2 Wochen identifiziert · O2C-Programm als Cluster-Priorität gestartet · Vertragsbasis bereinigt · RGM-Praktiken und KPIs in 4 Ländern harmonisiert · Profitabilität der Länder gesichert

Diversifizierte Holding mit Aktivitäten in 5 europäischen Märkten. Finance Lead für FP&A, Accounting, Steuern und Group Governance.

• Einen 100-Tage-Plan für den Aufbau der Finanzfunktion entworfen und umgesetzt: einheitliches Reporting-Framework, KPI-Dashboards, Intercompany-Governance über mehr als 4 Gesellschaften und ein Playbook zur M&A-Readiness.
• In 2 von 3 Regionen innerhalb von 8 Monaten den Break-even erreicht durch Optimierung von Preisen, Kostenstrukturen und Unit Economics.
• Die Holdingstruktur der Gruppe aufgebaut und mehr als 4 operative Einheiten unter einem einheitlichen Governance- und Reporting-Framework zusammengeführt, was zu effizienteren Intercompany-Finanzierungsflüssen sowie zu besserer steuerlicher und administrativer Effizienz führte.
• Mit dem Tech-Team zusammengearbeitet, um Billing und Revenue Recognition über die Marktplätze zu automatisieren und so Billing-Fehler um 40% zu senken.
• Die Refinanzierung und Optimierung der Kapitalstruktur der Gruppe geleitet, die Liquidität gestärkt, Laufzeiten verlängert und die finanzielle Flexibilität für langfristiges Wachstum verbessert.

• Leitung von Procurement-Transformationsaktivitäten im Rahmen eines strategischen Carve-out-Programms eines globalen Life-Sciences-Unternehmens
• Verantwortung für Business Separation, IT- und Operational-Technology-Vertragsmanagement, Lieferantenmigration sowie Day-1-Readiness
• Enge Zusammenarbeit mit Legal, IT, HR, PMO, Finance und den Fachbereichen zur Steuerung vertraglicher Risiken, Sicherstellung der Geschäftskontinuität und erfolgreichen Umsetzung der Transformation.

Umfang: Leitung des Lean-Management-Systems und der CI-Roadmap über 4 Werke, 12 Farmen und 25 Lager; operative Größe ca. 50.000 Tonnen/Monat. Führung eines 9-köpfigen Teams (direkte Reports: 9) über 2 Funktionen hinweg.

• Lean-Transformationsportfolio geleitet und Einsparungen von insgesamt 150.000 USD erzielt "$150k verified savings (finance-validated)"
• OEE von 65 auf 80 gesteigert durch Daily Management, visuelle Leistungssteuerung und strukturierte Problemlösung.
• Ausschussquote von 1,0 % auf 0,3 % gesenkt durch Ursachenbeseitigung, Qualität an der Quelle und Standard Work.
• End-to-End-Durchlaufzeit von 22 Tagen auf 13 Tage reduziert durch schlankere Abläufe und die Beseitigung von Prozess- und Warteschlangenengpässen.
• Kapazität von 28 t/h auf 38 t/h erhöht durch Engpassmanagement, Layout-/Prozessverbesserungen und Stabilisierung der Taktzeiten.
• Governance für das Lean-Management-System aufgebaut: KPI-Bäume, Tier-Meetings, Maßnahmenverfolgung und Nachhaltigkeitsaudits.
• Führungskräfte und operative Teams in A3/5Why, Standard Work und kontinuierlichen Verbesserungsroutinen gecoacht.

• Migration von Finanzdaten aus Microsoft Dynamics nach SAP ECC für elf Gesellschaften sowie aus SAP S/4HANA nach SAP ECC für eine weitere Gesellschaft. Parallel war eine Buchungsschnittstelle eines operativen Leasingtools nach SAP S/4HANA fachlich zu testen und revisionssicher abzustimmen.

• Leitung und Planung der Migrationsarbeitspakete, Erstellung des Migrationskonzepts für Kreditoren und Debitoren bei aktiver Customer-Vendor-Integration, Aufbau der Reconciliation- und QS-Methodik, Testmanagement, Cutover-Planung sowie prüfungssichere Projektdokumentation.

SAP-/Fachschwerpunkte: SAP S/4HANA, SAP ECC, FI, Business Partner/CVI, Finance Data Migration, Reconciliation, Testmanagement, Cutover

• Nachvollziehbare und prüfungssichere Migration mehrerer Gesellschaften mit klarer Reconciliation-Logik, belastbaren QS-Nachweisen und kontrolliertem Cutover.

Trainingswelle zur Ausbildung der ersten Transformationsagenten. Schulung der Kandidaten in: Lean Management, Six Sigma & Datenanalyse, Change Management, Rationalisierungsworkshops, Konflikt- & Krisenmanagement, internationales Stakeholder-Management, Projektmanagement, Kulturentwicklung, KI für OpEx. Sehr positives Feedback zum Ausbildungs- und Zertifizierungskonzept.

Medienbeobachtungsunternehmen, hervorgegangen aus einer Division von Kantar Media (Übernahme durch STG – Private Equity US, 2022) · Media-Intelligence-Sektor · International

• Migration der Presseclipping-Aktivitäten von einem Managed-Services-Geschäftsmodell zu einem SaaS-Modell. Automatisierung der Produktion um 70 % durch den Einsatz von Cloud-, Big-Data- und Artificial-Intelligence-Lösungen (IA/ML) — groß angelegte Optimierung der Geschäftsprozesse.
• Entwicklung und Einführung einer neuen Media-Monitoring-Plattform; Migration von mehr als 10.000 Kundenverträgen; vollständiges Restructuring der Abteilung Content Operations in 4 Ländern (Frankreich, Vereinigtes Königreich, Spanien, Deutschland)
• Steuerung des Change Managements und regelmäßiges Reporting an den COMEX und die Aktionäre. Unterstützung der HR bei der Ausarbeitung der Restructuring-Pläne.

• Verantwortlich für die Steuerung der digitalen Transformation und die Ausrichtung der Landesorganisationen am Rhenus-Plattformmodell

• Die Roadmap für die digitale Transformation in fünf Ländern initiiert und dabei die Abstimmung mit der globalen Gruppenstrategie sichergestellt

• Ein leistungsstarkes Team für digitale Transformationsberatung aufgebaut und geführt, die Delivery-Kapazität von einem auf drei Value Streams erweitert und damit die Roadmap von 3 auf 2 Jahre beschleunigt

• Als strategischer Ansprechpartner für 5 Landesorganisationen agiert und eine gruppenweite, funktionsübergreifende Abstimmung sichergestellt

• Business Analysis in einen agilen Ansatz neu definiert und die Time-to-Value für die Plattformharmonisierung um 50 % reduziert