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Verantwortete Produktstrategie, bereichsübergreifende Umsetzung und die Weiterentwicklung der Plattform und des Betriebsmodells bei einem VC-finanzierten B2B-SaaS-Unternehmen (~60 FTE auf dem Peak), das eine mehrseitige Enforcement-Plattform betrieb — mit Verbindung von Markeninhabern, Marktplatzbetreibern und Enforcement-Workflows — und das von der Gründungsphase bis zum kommerziell validierten Produkt skaliert wurde.

PRODUKTSTRATEGIE & BUSINESS IMPACT

• Definierte und iterierte die Produktstrategie im Einklang mit der Schärfung des ICP, der Positionierung im Wettbewerb und dem langfristigen Umsatzwachstum
• Schärfte den Segmentfokus, um Kapazitäten auf die wertvollsten Enforcement-Use-Cases zu konzentrieren, was die Kundenbindung und den durchschnittlichen Vertragswert verbesserte
• Überarbeitete Pricing und Packaging, nachdem erkannt wurde, dass ein modulares, funktionsbasiertes Modell zu Cherry-Picking durch Kunden führte und am Point of Sale für Verwirrung sorgte. Verdichtete eine mehrseitige Preisstruktur zu einem einseitigen, ergebnisorientierten Modell — ausgerichtet darauf, was der Kunde tatsächlich schützen wollte, nicht darauf, welche Module er auswählte. Trug direkt zu einer 10×-Steigerung des ACV bei einem Schlüsselkunden bei (€500 → €5.000/Monat)
• Ersetzte ad hoc von Stakeholdern getriebene Priorisierung durch ein strukturiertes Entscheidungsmodell — mit OKR-Alignment, ICE-Scoring und einer festen Roadmap-Aufteilung (50% strategische Initiativen / 30% Kundenfeedback / 20% Tech Debt) — und beendete damit ein Muster, bei dem Sales-Anfragen und Eingriffe der Führung regelmäßig geplante Arbeit mitten im Quartal verdrängten
• Überarbeitete den Onboarding-Prozess nach der Identifikation eines wiederkehrenden Fehlerbilds: nicht abgestimmte Vertriebszusagen, fehlende Kundenseite-Inputs und siloartige Übergaben zwischen Sales, CS und Product verzögerten regelmäßig den Time-to-Value. Führte strukturierte Pre-Onboarding-Anforderungen und Cross-functional Handover-Protokolle ein — damit Kunden mit den für den Go-live nötigen Daten ankommen und interne Teams auf einer gemeinsamen Basis arbeiten

FÜHRUNG, DELIVERY & BETRIEBSMODELL

• Baute und führte eine 20-köpfige bereichsübergreifende Organisation über Product Management, Engineering, Design und Operations hinweg
• Führte OKR-getriebene Planung und quartalsweise Review-Routinen ein und schuf so eine konsistente strategische Ausrichtung über Funktionen und Senioritätsstufen hinweg
• Entwickelte Entscheidungsroutings, die operative und Produktentscheidungen auf Teamebene verlagerten — und damit ein Muster ersetzten, bei dem Analysten und PMs Routineentscheidungen (z. B. Enforcement-Maßnahmen, Behandlung von Sonderfällen) standardmäßig an die Führung eskalierten. Definierte klare Verantwortungsgrenzen und Entscheidungskriterien, damit das Team die große Mehrheit der Fälle eigenständig bearbeiten konnte und die Führungskapazität für wirklich nicht standardisierte Situationen frei wurde

KI-GESTÜTZTE PRODUKT- & WORKFLOW-TRANSFORMATION

• Leitete die Entwicklung eines KI-gestützten Website-Detection-Systems, das einen Großteil eines zuvor manuellen Prüfprozesses ersetzte und die Arbeitslast der Analysten um 70–90% senkte
• Gestaltete zentrale operative Workflows neu, um KI-gestützte Klassifizierung und Entscheidungsroutings zu integrieren, wodurch der Detection-Output um das 20-Fache stieg, ohne dass die Kosten linear mitwuchsen
• Definierte KI-Produkt-KPIs für Coverage, Accuracy und False-Positive-Rate — und verankerte so messbare Qualitätsstandards im Entwicklungszyklus
• Definierte, wo Automatisierung menschliche Entscheidungen ersetzen, unterstützen oder eskalieren sollte, und balancierte dabei Skalierung, Qualität und Kundenrisiko

• Führung und Management von drei Teamleitern und deren Teams
• Überwachung der globalen Personaladministration für 600 Mitarbeitende an 9 Standorten auf 4 Kontinenten
• Beratung und Coaching aller Führungskräfte und Mitarbeitenden gemeinsam mit meinem HR Business Partner Team
• Verantwortung für alle Recruiting-Aktivitäten inklusive Employer Branding an allen Standorten
• HR-Tech und Innovation
• Projektinitiierung und -durchführung in der gesamten Organisation
• Richtlinienerstellung und Arbeitsrecht
• Sparringspartner für Geschäftsführung und Seniorführungskräfte
• Ansprechperson und Arbeitgebervertretung gegenüber dem Betriebsrat
• Mitglied des globalen HR-Leadership-Teams

• Definition der Produktstrategie für das Identitätsmanagement im Gesundheitswesen: Ausbau der B2B-Plattform, Schaffung einer Compliance-Grundlage für künftige Audits und Erweiterung in neue Anwendersegmente

• Bewertung der Zahlungsplattform anhand von Kundeninterviews – die Ergebnisse zeigten, dass Kunden sieben unterschiedliche Lösungen und nicht eine einzige Plattform benötigten

• Übernahme der CTO-Rolle nach dem Abgang – Etablierung eines planbaren Entwicklungsprozesses, Erreichung einer Lieferzuverlässigkeit von über 80 %

• Aufbau einer strukturierten Produktfunktion: Fähigkeiten bewertet, Skalierung ermöglicht, Senior-PMs eingestellt und Verantwortlichkeiten für Produkt und Produktentwicklung in der gesamten Organisation definiert (Konflikte in der Interpretation gelöst)

• Aufbau eines Produktbetriebssystems: Ergebnis-Roadmaps, Entdeckungs-/Validierungsprozesse, datenbasierte Entscheidungen – Team auf strategische Planung ausgerichtet

• Ermöglichung transparenter Wachstumswege: Erstellung von Karriereframeworks für Produkt, Customer Success und Engineering

• Von geplantem Verlust zum Gewinn, 19 % Umsatzwachstum

• 70 % weniger Unterbrechungen

• Über 80 % Liefervorhersagbarkeit

• Geschwindigkeit +100–150 %

• Entwicklerzufriedenheit 75–80 %

• Funktionsübergreifende Abstimmung zwischen Produkt/Engineering/Vertrieb/Marketing/CS

• Entwickelte eine Geschäftsstrategie und brachte die Produktstrategie in Einklang, um die organisatorische Klarheit zu steigern und den Fokus auf Investoren- und Marketing-Kommunikation zu legen.
• Etablierte einen Product-Market-Fit-Prozess zur Verfeinerung der Zielkunden und Anwendungsfälle.
• Entwickelte Monetarisierungsstrategien und einen Fahrplan mit dem Ziel, die Plattform innerhalb von zwei Jahren profitabel zu machen.
• Bewertete Betriebskosten und erarbeitete Sparmaßnahmen, die die finanzielle Reichweite verdoppelten.

• Beratung bei Produkt und Strategie einer Cloud-SaaS für Finanzinstitute

• Coaching von Führungskräften und Teams dabei, ihre Arbeitsweisen durch strategische Planungsroutinen, OKRs und operative Steuerung weiterzuentwickeln.
• Förderung einer modernen Unternehmenskultur.
• Integration der Tech-Organisation in die unternehmensweiten Arbeitsweisen, um maximale Effektivität und Abstimmung zu gewährleisten.
• Strategische Produktberatung.

• Verantwortlich für den ersten Kundenstart im Jahr 2021 und kontinuierlicher Ausbau der Kundenbasis
• Aufbau und Führung eines leistungsstarken Produktteams (3 PM, 3 UX)
• Aufbau der cross functional teams in einer agilen Produktentwicklung mit SCRUM
• Formulierung und Übersetzung übergreifender Produktstrategien, Analyse von Markttrends, Definition Produktanforderungen und -gestaltung
• Transformation der Produktentwicklung hin zu Geschäftswert und Benutzerzentriertheit durch Professionalisierung von Prozessen und Priorisierungsmethoden
• Etablierung passgenauer Kommunikation mit Stakeholdern innerhalb und außerhalb der Firma
• Unterstützung bei der regulatorischen Zulassung bei KBV und gematik

• Leitung und Ausbau von Produkten und Teams in einer neuen Phase des Unternehmens, parallel an 3 Projekten gearbeitet.

• Innerhalb von 6 Monaten einen siebenstelligen Investment- und Publishing-Vertrag abgeschlossen, 100.000 DAU überschritten und innerhalb von 4 Monaten nach dem Start 1 Million Nutzer erreicht.