Friedhelm Best-Fractional CEO/CSO – Restrukturierung & Performance-Steigerung internationaler Industrieorganisationen (Maschinen- und

Aufbau und Etablierung von Vertriebs- und Marketingprozessen sowie Kandidatenmanagement für Executive- und Transformationsmandate zwischen Europa und Asien

• Ausgangslage**

• Asia-Connect startete als Sozietät zur Vermittlung von Interim Executives. Nach den ersten Vertriebsaktivitäten fehlten skalierbare Strukturen für Vertrieb, Marketing und Kandidatenmanagement. Mit wachsender Nachfrage und der Einbindung weiterer Partner entstand der Bedarf nach klaren Prozessen, definierten Schnittstellen und belastbarem Reporting, um Wachstum planbar zu steuern und Mandate effizient umzusetzen.

• Verantwortung & Vorgehen**

• Aufbau klar strukturierter End-to-End-Prozesse für Vertrieb, Marketing und Kandidatenmanagement.

• Implementierung eines standardisierten Kandidatenmanagements vom Erstkontakt bis zum Talent Pool.

• Einführung verbindlicher Marketingrichtlinien inkl. Steuerung von Agenturen und SEO-Umsetzung.

• Etablierung eines KPI-basierten Content- und Reporting-Prozesses.

• Einführung von wöchentlichen KPI-Reviews und Forecasts zur Steuerung von Marketing und Vertrieb.

• Umsetzung eines strukturierten Vertriebsprozesses von Lead-to-Opportunity bis Vertragsabschluss.

• Pilotierung und laufende Optimierung aller Prozesse im operativen Einsatz.

• Ergebnisse & Wirkung**

• Einheitliche Marketingstandards eingeführt, inkl. stabiler Agentursteuerung (Content Output +60%).

• KPI-gesteuerter Content- und Reporting-Prozess etabliert, mit regelmäßigen Performance-Reviews (Engagement Rate >45%).

• Strukturierter Vertriebsprozess umgesetzt, von Lead bis Abschluss, mit klarer Phasen- und Entscheidungslogik.

• Durchgängiger Kandidatenmanagement-Prozess implementiert, mit klaren Qualitätskriterien und skalierbarer Datenbasis (Time-to-Shortlist –40%).

• Effizienz in der Mandatsbesetzung erhöht durch kürzere Durchlaufzeiten und bessere Abstimmung Vertrieb/Kandidatenmanagement.

• Skalierbare operative Basis geschaffen zur Integration zusätzlicher Partner und Wachstum des Netzwerks.

Aufbau und Restrukturierung der APAC-Regionalorganisation mit P&L-Verantwortung über fünf Länder (Australien, Malaysia, Taiwan, Südkorea). Weltmarktführer für sicherheitsgerichtete Automatisierungstechnik | 84 Mitarbeiter | EUR 22 Mio. Umsatz | Verantwortung für drei Auslandsgesellschaften und zwei Niederlassungen

• Ausgangslage**

• Die APAC-Organisation war über mehrere Auslandsgesellschaften und Niederlassungen hinweg dezentral aufgestellt. Uneinheitliche Vertriebs-, Steuerungs- und Reporting-Strukturen führten zu begrenzter Transparenz, rückläufigen Margen und einer schwachen Marktbearbeitung. Gleichzeitig sollten neue Wachstumsfelder erschlossen und die Organisation für weiteres Wachstum skaliert werden.

• Verantwortung & Vorgehen**

• Übernahme der operativen Ergebnisverantwortung für drei Auslandsgesellschaften und zwei Niederlassungen in der APAC-Region.

• Restrukturierung der Regionalorganisation und Einführung einheitlicher KPI-, Reporting-, Führungs- und Entscheidungsstrukturen.

• Aufbau von Sales-Operations-, Forecast-, Pipeline- und Key-Account-Management-Strukturen zur Professionalisierung der Vertriebssteuerung.

• Konsolidierung regionaler Standorte sowie Aufbau von Marketing-, Customer-Solutions- und Marktbearbeitungsstrukturen.

• Erschließung neuer Geschäftsfelder und direkte Berichterstattung an Konzernvorstand und Eigentümerseite.

• Ergebnisse & Wirkung**

• Umsatzwachstum von durchschnittlich 12 % p.a. sowie Steigerung der Book-to-Bill-Ratio von 1,0 auf 1,4.

• Steigerung des Key-Account-Geschäfts um 35 % und Erhöhung des Angebotsvolumens von 25 Mio. € auf 65 Mio. €.

• EBIT-Verbesserung von über 160 % durch die Neuausrichtung von Vertriebssteuerung und Sales Operations.

• Reduktion des administrativen Steuerungsaufwands um 28 % bei gleichzeitiger Stärkung lokaler Ergebnis- und Führungsverantwortung.

• Aufbau einer nachhaltigen Regionalorganisation mit strukturierter Übergabe an die nachfolgende Führungsebene.

Aufbau eines globalen Key-Account-Managements und Transformation des OEM-Vertriebs in 12 Ländern. Energiemanagement- und Automatisierungstechnik | 12.000 Mitarbeiter | EUR 1,3 Mrd. Umsatz

• Ausgangslage**

• Im Zuge der Integration von Moeller in den Eaton-Konzern sollte das OEM-Geschäft in die neue Organisationsstruktur überführt werden. Der bestehende Vertriebsansatz war überwiegend produktorientiert und verlor Marktanteile gegenüber anwendungsorientierten Wettbewerbern. Gleichzeitig sollten neue Wachstumspotenziale durch Key-Account-Management, vertikale Märkte und Cross-Selling erschlossen werden.

• Verantwortung & Vorgehen**

• Übernahme der globalen Verantwortung für Key-Account-Management und Geschäftsentwicklung im OEM-Umfeld.

• Integration der bestehenden OEM- und Key-Account-Strukturen in die Eaton-Organisation im Rahmen der Post-Merger-Integration.

• Entwicklung und Implementierung eines OEM-Programms über zwölf Länder einschließlich Potenzialanalysen, Vertriebsstrukturen und Schulungskonzepten.

• Transformation der Vertriebslogik von produktorientiertem Verkauf hin zu anwendungs- und lösungsorientierter Kundenentwicklung.

• Aufbau von OEM-Teams sowie Einführung von Cross-Selling-, Value-Added-Service- und Vertikalmarktansätzen.

• Ergebnisse & Wirkung**

• Steigerung des Cross-Selling-Geschäfts um 9,1 % nach Einführung der kundenzentrierten OEM- und Key-Account-Logik.

• Realisierung eines durchschnittlichen Wachstums von 10,2 % p.a. über drei Jahre im OEM-Programm über zwölf Länder.

• Gewinn von zwei Großprojekten im Volkswagen-Konzern mit neuen Automatisierungslösungen für die Automobilproduktion.

• Etablierung der OEM-Strategie als Standardmodell für nachfolgende Post-Merger-Integrationsprogramme innerhalb der Organisation.

• Erfolgreiche Integration der OEM- und Key-Account-Strukturen in die neue Konzernorganisation bei gleichzeitiger Stärkung von Wachstum und Marktdurchdringung.