Ulrike Bertrand - Transformationsleiterin für SCM, Lübeck

🚀 FRATCH GPT 2.0 - Finden Sie Freelancer mit einem Prompt. Jetzt mit Preis-Benchmark.

Empfohlener Experte

Hamburg, Deutschland

Tagessatz prüfen

Erfahrungen

Jan. 2026 - Heute

11 Monate

Lübeck, Deutschland

Leiter Transformation

Hansestadt Lübeck · Lübeck Port Authority (LPA) – kommunale Hafenverwaltung (Infrastrukturmanagement, Hafenbahn, Hafen

Situation und Herausforderung:

Die LPA war bisher Teil des Kernhaushalts der Stadt – keine finanzielle Autonomie (keine relevanten Daten, Prozesse oder Befugnisse)
MACH-ERP-System für den Eigenbetrieb ungeeignet; Ablösung von MACH in der Hansestadt Lübeck bis December 2028; Konkurrenz um Personalressourcen
Hafenstandort ist leistungsschwach (Deloitte); der Wettbewerb um Investitionen innerhalb des Kernhaushalts führt zu einer schrittweisen und kontinuierlichen Verschlechterung der Hafeninfrastruktur, wodurch Kunden Aufträge stornieren -> Verluste im Güterumschlag.
Personalmangel im Bereich Kundenmanagement & Interne Services erhöht den Projektdruck deutlich · Die LPA-Organisation steckt in Silos fest

Ziele und Aufgaben:

Vorbereitung der Ausgliederung der LPA in die EHL, einen kommerziell betriebenen kommunalen Betrieb, mit Wirkung zum 1 January 2027; Unterstützung bis zur Übernahme durch den internen PL. Erstellung eines Businessplans zur Genehmigung der EHL durch die Bürgerschaft
Vorauswahl geeigneter ERP-Systeme als digitales Rückgrat der künftigen EHL unter Berücksichtigung der Zeitpläne der zuständigen Gremien.
Abbildung der im ERP-System zu definierenden Kernprozesse und Entwicklung einer geeigneten Organisationsstruktur für den Zielzustand.
Vorbereitung und Herbeiführung von Gremienentscheidungen auf Projekt- und politischer Ebene

Maßnahmen und Vorgehensweise:

Kurzanalyse der aktuellen Situation: Bestandsaufnahme, Bewertung des Status quo, Auswertung der Ergebnisse mit der Bereichsleitung
Organisation des aktuellen Geschäfts in vier neu einzuführende Kernprozesse: Finanzbuchhaltung, Projektmanagement, P2P, OtC. · LPA-Scoping: Stakeholder-Konsultation
Auswahl eines technischen Dienstleisters, Erstellung der Ausschreibungsunterlagen und Vergabe des Auftrags gemäß den Beschaffungsverfahren der Kommune
Definition von Prozessen und Geschäftsbereichen, Abteilungen · FIT/GAP-Analyse · Prozessmapping (Ist vs. Soll) zur Ableitung der Change Map
Systemdesign und -konfiguration: Basiskonfiguration (Kontenplan gemäß GemHVO_SH), Stammdatenstrukturen, anforderungsgerechte Workflows
Datenmigrationen: Organisation von Kunden, Lieferanten, Artikeln und Anlagen · MACH-Datenexporte

Ergebnisse und Erfolge:

Umstrukturierung etablierter Verwaltungsprozesse in vier optimierte Kernprozesse · Marktanalyse · Auswahl einer ERP-Lösung · Steuerung des Entscheidungsprozesses
Beschluss des Verwaltungsvorstands, February 2026: Einführung von SAP Business One als digitales ERP-Rückgrat: Finanzbuchhaltung, Projektmanagement, Beschaffung (P2P) und Vertrieb (OtC) in 2026
Genehmigung durch das Digital Gov. Board in der HL erhalten · Datenschutzbewertung für Cloud-Lösungen mit DOS abgeschlossen
Teilprojekt: Businessplan fristgerecht zur Beratung durch die Bürgerschaft eingereicht
Prozessmapping abgeschlossen: Finanzbuchhaltung, Projektmanagement, Einkauf, Vertrieb · Szenarien dokumentiert · Alle Integrationsanwendungen (Orca AVA, Zedas, E-Plas, Bauprüfungen in Excel) in SAP BusinessObjects geklärt und Datenimport strukturell vorbereitet
Grundlagenschulungen 1 und 2 für Key User erfolgreich abgeschlossen (April 2026) · Im May 2026 an den internen Projektleiter mit einem Gesamtprojektstatus GREEN übergeben

Jan. 2025 - Dez. 2025

1 Jahr

Leiter Einkauf & Stammdaten

Sebamed

Ziele und Aufgaben:

Stabilisierung der Materialflüsse, Vermeidung von Produktionsstillständen aufgrund fehlender Materialien.
Verbesserung der Einkaufsleistung von Sebamed. Führung des Teams (9 Einkauf + 3 Stammdaten + 2 Werksplanung in Matrix)

Maßnahmen und Vorgehensweise:

Kurzanalyse der „aktuellen Situation“: Identifikation von zwei wesentlichen Problemfeldern:
Steuerung des Geschäfts/der Supply Chain über zwei entkoppelte ERP-Systeme
Fragmentierte Kernprozesse und unklare Entscheidungsstruktur (RACI für Stakeholder, begrenztes Prozessverständnis, fehlende Entscheidungslinien)
Von der Geschäftsleitung genehmigter Projektplan zur:
Schaffung einer stabilen Bedarfsbasis als Startpunkt für die Neuausrichtung des Einkaufs
Etablierung eines strukturierten Category Managements
Stabilisierung der Materialflüsse durch ein IT-Projekt (internes und CMO-Lager aktiv; weitere fehlen), um erhebliche Ineffizienzen in der Produktion zu verhindern

Ergebnisse und Erfolge:

Start der ABC-Datenerfassung: Einkaufsübersicht, Fakten & Zahlen sowie Personal
Zielanforderungen für die Abteilungen Einkauf und Stammdaten definiert – weg von reaktiver Arbeit in Excel, E-Mails und Papier
Anleitung der Mitarbeitenden zur Arbeit mit einem Category-Management-System
Personalkonzept für die Umsetzung des Category Managements (einschließlich CMO-Bedarf)
IT-Projektplan in Umsetzung: Identifikation und Befähigung geeigneter Unterstützung zur Organisation des automatischen Datentransfers und Abgleichs der TOP 5-Transaktionen zwischen den ERP-Systemen Pro-Alpha und Blending

Besondere Hinweise:

Beendigung des Projekts durch den Interim Manager aufgrund der fortgesetzten Behinderung der weiteren Umsetzung durch die Geschäftsleitung entgegen der mit der GL/dem Management Team getroffenen Vereinbarung. Weitere Gespräche mit dem Eigentümer/der GL waren nicht zielführend, daher wurde das Mandat beendet.

Jan. 2025 - Dez. 2025

1 Jahr

Director Sales & Operation Planning

Vincorion

Ziele und Aufgaben:

Bewertung der Situation und Erfassung des Status quo, Auswertung der Ergebnisse mit dem Management
Entwicklung und Priorisierung kurz-, mittel- und langfristiger Maßnahmen zur nachhaltigen Verbesserung und Steigerung des Outputs
Einführung eines kontinuierlichen rollierenden Forecast-Prozesses (Sales, MRO-Bedarfe, Programm-, Projekt- und Prototypenbedarf)
Führung des S&OP-Teams an drei Standorten, fachliche und persönliche Entwicklung der Mitarbeitenden

Maßnahmen und Vorgehensweise:

Prozess- und Messgrößendefinition durch das Unternehmen „Staufen“ umgesetzt; Umsetzung scheiterte und wurde nach drei Zyklen beendet.
Bedarfsübersicht ist unvollständig; mehr als 75 Personen liefern Inputs nach individuellen Regeln; Probleme bei der Datenqualität bestehen.
ERP-Landschaft ist fragmentiert; die Abhängigkeit von Excel führt zu unzureichenden Entscheidungsgrundlagen.
Kapazitäten: kein eigenes Planungsmodul; strategische/taktische Kapazitätsplanung je Vertriebsprodukt ist in SAP R3 ECC nicht umsetzbar; es gibt nur fragmentierte Sichtweisen.
ERP ist faktisch ein „Niemandsland“; nur wenige Key User mit gemischten End-to-End-Verantwortlichkeiten.
Ein erhebliches Auftragsvolumen weist historisch verspätete Liefertermine auf (Netto-Beschaffungswert > €22 million), was Bestandsreduzierungen erforderlich macht.
Fehlende Abstimmung zwischen Mengenplanung und Finanzplanung.
Zentrale Erkenntnis: Fehlende integrierte Planung beeinträchtigt Forecast-Genauigkeit, Bestandsoptimierung und termingerechte Lieferung.
Lücken bei Datenqualität und Governance erschweren verlässliche Entscheidungen.
Begrenzte End-to-End-Verantwortung reduziert Verbindlichkeit und Reaktionsgeschwindigkeit.

Ergebnisse und Erfolge:

Weg zu SAP – Single Point of Truth vorbereitet: Überfällige Aufträge durch Umterminierung in SAP bereinigt und dabei alle Bedarfe (einschließlich MRO) 30 Monate im Voraus berücksichtigt (Produktgruppensprints) → einheitliche Bedarfssicht, Abstimmung mit der Vorplanung im ERP und Materialverfügbarkeit auf dem kritischen Pfad je Produktgruppe unter Berücksichtigung der jeweiligen Ramp-up-Pläne. On-Time-Delivery (OTD) deutlich verbessert. Start einer funktionsübergreifenden rollierenden Planung, Top 5-Produktgruppen in Sprints.
SAP-ECC zweckgerecht gemacht: PP-Prognosetool als sofortige Zwischenlösung eingeführt, um mehrere Bedarfsströme in einer einzigen Bedarfssicht zusammenzuführen.
Austausch des Lieferterminfelds; Reaktivierung des planwirksamen Lieferterminfelds durch Einführung eines neuen Infofelds „Contract Date“ in SAP.
Erstellung einer Komponenten-FC zur Ermöglichung strategischer Beschaffung. Alle Abfragen zur besseren Bearbeitung von Ausnahmehinweisen in unteren Baugruppen.
Einheitlicher Planungsprozess für die Disposition.
Mittel- bis langfristige Tool-Lösung parallel vorbereitet: IBP-Module „S&OP“ und „Supply & Response“ ausgewählt, intern abgestimmt und zur Genehmigung durch den Beirat vorbereitet. Nutzen: Transparenz über die aktuelle Netzwerkauslastung, auftragsbasierte Entscheidungsfindung, Priorisierungs- und Allokationsplanung sowie „What-if“-Szenarien.
Frühzeitige Einbindung des zukünftigen Stelleninhabers lange vor Beginn und Übergabe.

Jan. 2022 - Dez. 2023

2 Jahre

Global Implementation SAP S 4 HANA Lead Business Unit Flavour & Fragrances

Lanxess AG

Ziele und Aufgaben:

Aufgabe des globalen Implementierungsleiters der BU Flavour & Fragrances war es, die Business Unit bis zum vorgegebenen Go-live-Termin zu führen und die Einführung des Lanxess-Standards zu steuern. Ziel war es, durch die Harmonisierung der Prozesse vollständige Transparenz in der ehemaligen EKC mit drei sehr unterschiedlichen Standorten und Prozessen zu schaffen. Die Planung sollte durchgängig integriert, Excel in der EKC ersetzt und SAP/IBP Demand für alle 5 Standorte der BU eingeführt werden.

Maßnahmen und Vorgehensweise:

Zur Erreichung dieser Ziele wurden der Projektplan und das Umfeld angepasst. Prozessmappings wurden durchgeführt, die Integration in die Lanxess-Standards vorangetrieben und Verständnis zwischen den „verschiedenen Welten“ geschaffen. Da es keine Schnittstellen zwischen Prism und SAP gab, wurde im Systemverbund (Prism/SAP) eine effektive Key-User-Struktur etabliert. Zusätzlich wurden Mitarbeitende aus anderen Business Units gewonnen, um den anspruchsvollen Zeitrahmen und die begrenzte Datenqualität zu bewältigen. Gemeinsam mit Mitarbeitenden aus verschiedenen anderen Business Units wurde ein tragfähiges Projektteam gebildet und gestartet. Dieser Ansatz war neu für Lanxess.
Walkthroughs und globale Meetings mit integrierten End-to-End-Prozessdemonstrationen fanden statt. Mit einem integrativen Führungsstil und einer „Get-it-done“-Mentalität wurde das gesamte Team zu Höchstleistungen motiviert und die Arbeitspakete zum Abschluss termingerecht fertiggestellt.

Ergebnisse und Erfolge:

Der Go-live der EKC verlief reibungslos und wurde als beste Einführung in der Geschichte von Lanxess gefeiert. Die komplexen Veränderungen wurden nachhaltig umgesetzt und das gesamte Team arbeitete bis zum Projektabschluss hochmotiviert.
Die Einführung von IBP Demand wurde planmäßig abgeschlossen und die Business Unit Flavour and Fragrances an 5 Produktionsstandorten erfolgreich auf die Lanxess-Standards umgestellt. Mit umfangreicher internationaler Projekt- und vor allem Change-Management-Erfahrung wurden die zahlreichen Herausforderungen pragmatisch gelöst und umgesetzt.
Wenige Projekt-„Restpunkte“ wurden mit einer effektiven Arbeits-, Key-User-, Community- und Prozessdokumentations- sowie Meetingstruktur an die Linie übergeben. Laut CEO Matthias Zachert ist dieses Projekt ein herausragendes Beispiel für effiziente globale Implementierung und Integration innerhalb der Lanxess AG.

Jan. 2021 - Dez. 2021

1 Jahr

Integrierte Planungsprozesse, Etablierung von „Single Points of Truth“ & Constraints-Prozess zur Steuerung der Supply Chain

BioNTech

Ziele und Aufgaben:

Prozessoptimierung der Kernprozesse, insbesondere der vollständig entkoppelten kurz- und langfristigen Produktionsplanung.
Einführung einer Planungssoftware (COPP- CorVAC PP, später auch Rapid Response), Ablösung der Planung in Excel.
Entwicklung einer Übersicht der regulatorischen Anforderungen je Zielmarkt, regelmäßige Aktualisierung dieser Übersicht und Etablierung eines Prozesses zu deren Berücksichtigung in der Planung. Erweiterung um produktions-/fertigungsbezogene Genehmigungen/Einschränkungen in einem schnell wachsenden Netzwerk
Transparenz im Materialfluss des Netzwerks auf den einzelnen Produktionsstufen, robuste Steuerung der Lieferungen, Planbarkeit der Lagerkapazitäten bei -75°C

Maßnahmen und Vorgehensweise:

Analyse des Nutzens von Planungssystemen, Auswahl (Long- und Shortlist) und Einführung einer „Out-of-the-box-Planungssoftware“, Go-live nach 20 Wochen.
Excel-Planung abgeschafft, Planungsprozesse Ist/Soll visualisiert, Rückwärtsplanung (beginnend mit dem Versorgungsziel) im kurzfristigen Horizont, Vorwärtsplanung (bedarfsorientiert) im Horizont > 13 Wochen, auch hier: Excel-Planung ersetzt.
Übergreifende Planungsprämissen entwickelt und
Konsistenz in den Planungssystemen hergestellt und über eine „Single Point of Truth Constraint File“ umgesetzt.
Planungshorizonte definiert, „Frozen Period“ als erste Maßnahme zur Netzwerkstabilisierung definiert und mit eingeführt.
Entwicklung einer Batch-Codierungslogik zur Definition und Übertragung von Informationen auf Chargenebene zwischen den einzelnen Produktionsstufen. Prüfung geeigneter oder bestehender Systeme auf Eignung

Ergebnisse und Erfolge:

Präsentation einer verbesserten SCM-Struktur, insbesondere Verknüpfung der bisher entkoppelten Planungsabteilungen, Klärung/Umsetzung von Rollen und Verantwortlichkeiten, Reduzierung von Redundanzen und Komplexität, Prozessaufnahmen, Visualisierungen in Prozesskarten.
Definition/Etablierung eines funktionsübergreifenden Forums (Supply/REG/CMO/Tech Transfer/Processes & Systems, QC, QA) zur Schaffung einer harmonisierten Übersicht der PPQs.
Aufnahme regulatorischer Anforderungen und behördlicher Genehmigungen in das Planungssystem, deutliche Steigerung des Outputs.
Onboarding-Strategie für neue CMOs (3rd's) -> Grundlage für konsistente Planungsannahmen in der Organisation. Etablierung robuster Planungsvereinbarungen mit den internationalen Netzwerkpartnern Pfizer/Fosun.
Nutzen der kapazitäts- und bedarfsorientierten Planung visualisiert, Unterschiede zum Start eines „fiktiven“ Versorgungsziels dargestellt, Mitarbeitende und Führungskräfte geschult, S&OP-Prozess vorbereitet

Jan. 2019 - Dez. 2020

2 Jahre

Globaler Supply-Chain-Direktor

Aerius Marine GmbH

Ziele und Aufgaben:

Prozessoptimierung der Kernprozesse, Neustrukturierung der Supply-Chain-Prozesse
Transparenz im Materialfluss und robuste Steuerung der Lieferungen an Werften und Kunden (direkt/über das Lager)
Übernahme von Verantwortung innerhalb der Organisation
Klare Entscheidungsgrundlage für das Management: Der Einkauf fordert ständig zusätzliche FTEs... Aber oft ist es zu spät, zu ineffizient, die Einkaufsabteilung wird "umgangen"

Maßnahmen und Vorgehen:

Erfassung der aktuellen Situation in den verschiedenen Bereichen (Grau-/Weiß-/Service-/Ersatzteilgeschäft und Instandhaltung)
Zielzustand definiert und mit allen Stakeholdern abgestimmt
Verbindliches Regelwerk für die interne Zusammenarbeit etabliert (z. B. alle Warenbewegungen können im ERP nachverfolgt werden, Lagermitarbeiter bestellen nicht bei Lieferanten)
Übernahme der disziplinarischen Führung als Lagerleiter, Teambildung mit geeigneten Fähigkeiten
Regelmäßiges Reporting an die niederländische PE-Gesellschaftergruppe
Übernahme der disziplinarischen Führung als globaler Supply-Chain-Direktor (35 FTE exkl. unterstellter Mitarbeiter)

Ergebnisse und Erfolge:

Präsentation einer verbesserten SCM-Struktur, Reduzierung von Doppelarbeiten und Komplexität, Erfassung von Prozessen, Visualisierung in Prozesslandkarten
Neustrukturierung des gesamten Warenflusses von Einkauf, Arbeitsvorbereitung, Lager, Export und Ersatzteilgeschäft
Klärung von Rollen und Verantwortlichkeiten sowie Schnittstellen, Berücksichtigung interner Kundenanforderungen in den Prozessen, z. B. Montage
Organisation des Materialflusses, Verbesserung der Lieferfähigkeit an Werften und Kunden, Einführung lagerplatzverwalteter Lager, Umsetzung auch im ERP
Umsetzung von Vorfertigungskonzepten zur Verbesserung der Montageleistung
Strategisches Komponentenmanagement, Standardisierung von Produktgruppen, Baugruppen und Materialkatalogen/Digitalisierung, Umsetzung im ERP
Standardisierung von Anfrage- und Bestellprozessen, Bedarfsermittlung und Lieferprozessen in verschiedenen Bereichen (Grau-/Weiß-/Ersatzteil-/Servicegeschäft), Personalreduzierung um ca. 30 %.
Beratung und Unterstützung im Bereich der Versorgungslogistik
Übergabe an den festen Stelleninhaber

Jan. 2019 - Dez. 2019

1 Jahr

R-steel

Prozesse:

Standards, Leistung, robust, wertschöpfend

Integration von Emerald Kalama Chemicals im Rahmen der Einführung von S4 HANA
(Wieder-)Herstellung der Lieferfähigkeit, Verbesserung der Liefertreue, angemessene Reaktionsfähigkeit auf stark schwankende Nachfrage
Globale Umsetzung eines konzernweiten Templates
Transformationsprojekt Phase 0 – Definition E-2-E, SOIP

Jan. 2018 - Dez. 2018

1 Jahr

Integration von Materialflussströmen

Accuride Wheels Corp.

Ziele und Aufgaben:

Steuerung von Veränderungsprozessen hin zu einem unternehmensweiten AWEA-Netzwerk – Prozesse, Mitarbeiter, Daten
Übernahme der Leitung (>€300m Ausgaben 9/242 Mitarbeiter) bei der Umsetzung von "State-of-the-Art"-Warenflussstrukturen und -工具
Beitrag zum Beschaffungserfolg (€) und zu Synergieeinsparungen in der Supply Chain
Transparenz im Materialfluss und robuste Steuerung der Lieferungen an Kunden
Reduzierung signifikanter Bestände und MRO – Verbesserung auf AWEA-Niveau

Maßnahmen und Vorgehen:

Prozessanalyse zur Ermittlung des größtmöglichen Hebels
Definition neuer einkaufsbezogener Prozesse mit Ergebnisauswirkung (> € 300 Millionen Einkaufsvolumen)
Konzeption und Umsetzung des Category Managements mit einer marktorientierten Produktgruppenstruktur
Vorbereitung eines SIOP-Prozesses und einer integrierten Planung/ IBP im AWEA-Netzwerk zur Sicherstellung der Lieferfähigkeit und Reduzierung signifikanter Bestände

Ergebnisse und Erfolge:

Corporate Procurement AWEA leistet einen prozentualen Beitrag im zweistelligen Bereich zu den Restrukturierungsergebnissen
Verbesserte Prozesseffizienz im Netzwerk und in den einzelnen Werken (z. B. Transport, Nacharbeit, Stillstandszeiten, Überproduktion)
Materialflüsse in den Werken über die ERP-Daten sichtbar und steuerbar (Roadmap erstellt)
Bedarfsplanung mit Kapazitäts- und Produktionsplanung verknüpft
Signifikante Bestandsreduzierung bei verbesserter Lieferfähigkeit im AWEA-Netzwerk im zweistelligen Prozentbereich
Supply-Chain-Synergieeinsparungen über das vereinbarte Ziel hinaus
Aufbau eines neuen SC-Teams mit geeigneten Fähigkeiten
Auswahlprozess für den festen Stelleninhaber und Übergabe an diese Person

Jan. 2018 - Dez. 2018

1 Jahr

Jena, Deutschland

Ausschreibung für die 3PL-Standortlogistik

Carl Zeiss AG

Ziele und Aufgaben:

Optimierung der "historisch gewachsenen" Logistikprozesse am Standort Jena
Neuausrichtung der Zeiss-Logistik am Standort Jena, Harmonisierung der Prozesse in allen Zeiss-Lagern nach "Best-in-Class"-Kriterien
Herausarbeitung möglicher Synergien durch an anderer Stelle doppelt ausgeführte gleiche Arbeitsprozesse; Bearbeitung von Konfliktpunkten.
Prozessaufnahme und Visualisierung von Soll / Ist. Schulung zu geänderten/neu definierten Abläufen, Klärung des eigenen Handlungsspielraums für jeden Mitarbeiter. Rekrutierungsmöglichkeiten aus Sicht der GB- und Logistikmitarbeiter ermitteln und in die Prozessanpassung integrieren.
Erstellung einer ausschreibungsfähigen Grundlage

Maßnahmen und Vorgehen:

Schaffung der Grundlagen für die Ausschreibung aller Logistikprozesse am Standort Jena
Erstellung operativer Spezifikationen für die Bereiche Outbound, Inbound und IBT als Grundlage für die RFQ
Abstimmung der aktuellen Prozesse mit der GB
Abstimmung mit der GB zu Prozessen, die derzeit die Standortlogistik umgehen und in die Ausschreibung aufgenommen werden sollen

Ergebnisse und Erfolge:

Erfassung der Ist-Prozesse und Visualisierung in Materialflussdiagrammen für jede Geschäftseinheit
Erstellung eines Betriebshandbuchs/einer Spezifikation für den gesamten Standort Jena
Neustrukturierung der Bereiche Inbound/Outbound/interner Transport (IBT) als Grundlage für die Ausschreibung
Erfassung und Abstimmung neuer Anforderungen der GB für zukünftige Prozesse/Optimierungen
Entwicklung und bereichsübergreifende Abstimmung eines standardisierten Logistikprozesses
Übergabe an den festen Stelleninhaber

Jan. 2018 - Dez. 2018

1 Jahr

Integrierte Bedarfs- und Absatzplanung

Deutsches Milchkontor e.G.

Ziele und Aufgaben:

Prozessoptimierung der Kernprozesse, Neustrukturierung der Supply-Chain-Prozesse, BPM-Workshops
Harmonisierung der Prozesse über die BUs hinweg, Transparenz der Leistung, Steigerung der Arbeitsproduktivität
Einführung einer integrierten Geschäftsplanung (IBP) mit einer agilen S&OP-Prozesskette als Kernbestandteil

Maßnahmen und Vorgehen:

Bereichsübergreifendes S&OP-Projekt über alle BUs gestartet:
Alle Planungsprozesse (Strategie-Geschäftsplanungsprozess-Forecast) und Anforderungen für die Umsetzung definiert und an die Prozesseigner übergeben.
Verknüpfung von Strategie, Mehrjahresplanung und Jahresplan bis hin zu einem monatlich rollierenden Forecast
Definition und bereichsübergreifende Abstimmung der für eine integrierte Bedarfs- und Absatzplanung erforderlichen S&OP-Elemente (jeweilige Prozesse + KPI)
Einheitliche Entscheidungskriterien für die Priorisierung von Bedarfen entwickelt und in den Artikeldaten sichtbar und steuerbar gemacht

Ergebnisse und Erfolge:

Präsentation einer verbesserten SCM-Struktur, Reduzierung der Komplexität, Erfassung von Prozessen, Visualisierung in Prozesslandkarten
Ableitung und Umsetzung geeigneter übergreifender Planungsprämissen/Entscheidungskriterien
Klärung und Definition von Verantwortlichkeiten mit transparenten Kommunikationsstrukturen
Entwicklung einer standardisierten, verbesserten und zwingend erforderlichen Daten- und Artikelstruktur im ERP
Etablierung von Prozessen, Schnittstellen und typischen S&OP-Kennzahlen, Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten
Übergreifende und umfassende Bedarfsplanung mit taktischem Horizont umgesetzt
Beratung und Unterstützung im Bereich der Versorgungslogistik
Übergabe an den festen SCM-Prozesseigner

Jan. 2016 - Heute

10 Jahre 11 Monate

Geschäftsführer Supply Chain; Interim- und Change-Management

Moving Supplies GmbH

End-to-End-Prozess-Interim-Executive in SCM, CPO, CRO, COO, S&OP
Umsetzung von Transformationen in produzierenden Unternehmen
Bedarfsplanung, Einkaufsentwicklung integrierter S&OP-Management- und Planungsprozesse
Prozess- und Methodenmanagement
‘Anti-Siloing’ in der Prozesskette: Vertrieb-Einkauf-Supply Chain-Produktion-Logistik-Kunde
ERP SAP: AM, SD, MM, PP, WM, QM, TM, IBP
BPMN, Signavio, Confluence, Jira

Jan. 2014 - Dez. 2015

2 Jahre

Leiter Supply Chain und Industrievertrieb, Director

Cheminova Deutschland GmbH&Co.KG/ FMC AG

Jan. 2012 - Dez. 2013

2 Jahre

Hamburg, Deutschland

Leiter Globales Category Management Composites und Nacelles, Director

Nordex Energy GmbH

Jan. 2000 - Dez. 2012

13 Jahre

Hamburg, Deutschland

Global Category Manager, Spend > 100 Mio €

Beiersdorf AG

Gestaltung, Implementierung und Optimierung aller Supply-Chain-Prozesse, Organisation der Verfügbarkeit
Aufbau von Prozessen entlang der Wertschöpfungskette
Management von Spend > 100 M €
Rohmaterialien einschließlich Polymerverbundwerkstoffen, Textilfasern, Gelegen, Geweben, Vliesstoffen, Strickstoffen, Wolle, Stahl, Folien, Schweißstäben, Ventilen, HVAC-Komponenten/Gefahrstoffmanagement

Jan. 1998 - Dez. 2000

3 Jahre

Hamburg, Deutschland

Global Quality Manager Rohmaterialien

Beiersdorf AG

Prozessvisualisierungen und Management von Transaktionsdaten
Stammdaten-, Artikel- und Variantenmanagement

Jan. 1994 - Dez. 1998

5 Jahre

Offenburg, Deutschland

Prozessingenieur

Tesa AG

Entwicklung lösemittelfreier Klebstoffe
ERP-SAP-Module AM, SD, MM, PP, WM, QM, TM, IBP

Dozent

German Management Academy

Dozent

VDI/VDE Innovation und Technik GmbH

Branchenerfahrung

Sieh, in welchen Branchen dieser Freelancer den Großteil seiner beruflichen Laufbahn verbracht hat.

Erfahren in Fertigung, Schönheit und Kosmetik, Transport und Logistik, Chemie, Landwirtschaft und Energie.

Fertigung

Schönheit und Kosmetik

Transport und Logistik

Chemie

Landwirtschaft

Energie

Erfahrung nach Fachbereich

Zeigt, in welchen Abteilungen und Funktionen dieser Freelancer am meisten mitgewirkt hat.

Erfahren in Lieferkettenmanagement, Beschaffung und Einkauf, Betrieb, Projektmanagement, Produktentwicklung und Vertrieb.

Lieferkettenmanagement

Beschaffung und Einkauf

Betrieb

Projektmanagement

Produktentwicklung

Vertrieb

Zusammenfassung

Senior Manager liefert nachhaltige Leistungsprozesse, verbunden mit Daten sowie Organisations- und Managementstrukturen
Kooperativer und differenzierter Führungsstil, Teamentwicklung und Führung auf Basis des Team Management Systems TMS
Hohe Ziel- und Umsetzungsorientierung auf Grundlage der Unternehmenswerte
Situativer Führungsstil: interkulturell sicher, Führungserfahrung in einem internationalen Umfeld
Nachhaltige Arbeitsweise: pragmatischer, analytischer und strukturierter Ansatz, gut durchdachte Vorgehensweisen
Effektiv in direkten Berichtslinien und indirekten Matrixstrukturen
Transparent
Synergieorientiert, „Anti-Siloing“
Empowerment, Förderung und Wertschätzung von Mitarbeitenden – Brückenbauer
Integration aller Hierarchieebenen auf gemeinsame (Teil-)Ziele in interdisziplinären und globalen Projekten über mehrere Organisationen hinweg
Kommunikation auf „allen Ebenen“ vom Vorstand bis zur Produktion: Motivation, Aufgabenverteilung, Schulung, Konfliktlösung, Förderung des Teamgeists
[07_2025]: Zitat eines Teammitglieds aus einem Projekt von 2019: „Ich habe Ihren Kommentar zu einem Beitrag über Interim-Arbeit gesehen und wollte Folgendes mit Ihnen teilen: Ihre energiegeladene Art und Ihr Vertrauen in mich bei Aerius haben mich nachhaltig und positiv geprägt. Das Vertrauen, das ich durch Sie gewonnen habe, war ein Grundstein für meinen beruflichen Weg, der sich seit Aerius deutlich positiv entwickelt hat. Daher noch einmal vielen Dank.“

Fähigkeiten

Branchenfokus

(Agrar-)Chemie, Druckfarben
KonsumgüTer, Fmcg – Food/Non-Food
Automotive (Reifen, Felgen; RäDer; KabelbäUme)
Optische, Optoelektronische Und Elektronische Komponenten
Defence, Wind, Anlagenbau
MobilitäTsprodukte, Medizinprodukte, Pharmazeutika
Schiffbau
Handel: Ersatzteile, Oem, Cm
Rohstoffe, EinschließLich Polymerverbundstoffe, Textilfasern, Gelege, Gewebe, Vliesstoffe, Maschenware, Wolle, Stahl, Folien. SchweißStäBe, Ventile, Hvac-Komponenten/Gefahrstoffmanagement
Dozent An Der German Management Academy, Vdi/Vde Innovation Und Technik Gmbh
Co-Autor: Chefsache Digitale Nachhaltigkeit, Herausforderungen Erkennen – LöSungen Umsetzen. Springer Gabler, December 2023

Fachlicher Fokus

End-To-End-Supply-Chain-Management
Horizontale/Vertikale Supply-Chain-Integration
Prozess- Und Methodenmanagement
„Anti-Siloing“ In Der Prozesskette: Vertrieb-Einkauf-Supply Chain-Produktion-Logistik-Kunde
Order-To-Cash, Procure-To-Pay, Inbound-To-Outbound, Forecast-To-Distribute, „Multi-Site“-Landschaften
Gestaltung, Implementierung Und Optimierung Aller Supply-Chain-Prozesse, Organisation Der VerfüGbarkeit
Prozesse Entlang Des Wertstroms Etablieren
Prozessvisualisierungen, Transaktionsdaten
Stammdaten, Artikel- Und Variantenmanagement
Erp: Sap-Ecc, S4, Bo/Psi, Kinaxis, Proalpha
Projektmanagement, Prince-2®
Bpmn, Signavio Ki-Tools*Process Intelligence & Insights/Transformation Advisor, Confluence, Jira, Celonis
Transformationen, Turnaround
Change Management, FüHrung Auf Basis Des Team Management System-Accredited Practitioner

Kernkompetenzen

Management: StrategieunterstüTzende, Standardisierte Struktur Im Unternehmen
GeschäFtsentwicklung Und Prozesse/Versorgungs- Und WertschöPfungskettenkonzeption
Supply Chain Excellence: S&Op, Kpis, Roadmap, Kostensenkung, Projektmanagement, Sap-Ibp Demand Introduction, Reorganisation Interner/Externer Lagerprozesse
Prozesse: Standards, Leistung, Robustheit, WertschöPfung
Technologieentwicklung: EinfüHrung Neuer Tools Und Systeme
Turnaround: Restrukturierung Und Transformation
People Management: FüHrung Und Change Management
Zertifizierter Coach FüR Das Team Management System (Margerison-Mccann)

Sprachen

Deutsch

Muttersprache

Englisch

Verhandlungssicher

Ausbildung

University of Applied Science Aachen

Chemical Engineer · Kunststoff-/Verfahrenstechnik · Aachen, Deutschland

Zertifikate & Bescheinigungen

Accredited coach for the Team Management System (Margerison-Mc Cann)

Prince-2®

TEAM Management System-Accredited Practitioner

Statistiken

Erfahrung

Positionen gesamt 18

Erfahrung in Fertigung 17.5 J.

Durchschn. Dauer 2 J. 7 M.

Längste Erfahrung 12 J. 11 M.

Globale Erfahrung

Länder gearbeitet 1 (Deutschland)

Hauptland Deutschland

Fachkenntnisse

Aktuelle Rollen Leiter Transformation, Leiter Einkauf & Stammdaten, Director Sales & Operation Planning

Hauptbranchen Fertigung, Schönheit und Kosmetik, Transport und Logistik

Hauptfachbereiche Lieferkettenmanagement, Beschaffung und Einkauf, Betrieb

Qualifikationen

Zertifikate erworben 3

Mitglied seit

November 2024

Stand

Oktober 2026

Du suchst Freelancer?Passende Kandidaten in Sekunden!

FRATCH GPT testen

Häufig gestellte Fragen

Du hast Fragen? Hier findest du mehr.

Ulrike ist in Hamburg, Deutschland ansässig.

Ulrike spricht folgende Sprachen: Deutsch (Muttersprache), Englisch (Verhandlungssicher).

Ulrike hat mindestens 33 Jahre Erfahrung. In dieser Zeit hat Ulrike in mindestens 15 verschiedenen Rollen und für 15 verschiedene Firmen gearbeitet. Die durchschnittliche Dauer der einzelnen Projekte beträgt 2 Jahre und 1 Monat. Beachten Sie, dass Ulrike möglicherweise nicht alle Erfahrungen geteilt hat und tatsächlich mehr Erfahrung hat.

Basierend auf der jüngsten Erfahrung wäre Ulrike gut geeignet für Rollen wie: Leiter Transformation, Leiter Einkauf & Stammdaten, Director Sales & Operation Planning.

Die neueste Position von Ulrike ist Leiter Transformation bei Hansestadt Lübeck · Lübeck Port Authority (LPA) – kommunale Hafenverwaltung (Infrastrukturmanagement, Hafenbahn, Hafen.

In den letzten Jahren hat Ulrike für Hansestadt Lübeck · Lübeck Port Authority (LPA) – kommunale Hafenverwaltung (Infrastrukturmanagement, Hafenbahn, Hafen, Sebamed, Vincorion, Lanxess AG und BioNTech gearbeitet.

Ulrike hat die meiste Erfahrung in Industrien wie Fertigung, Schönheit und Kosmetik und Transport und Logistik. Ulrike hat auch etwas Erfahrung in Chemie, Landwirtschaft und Energie.

Ulrike hat die meiste Erfahrung in Bereichen wie Lieferkettenmanagement, Beschaffung und Einkauf und Betrieb. Ulrike hat auch etwas Erfahrung in Projektmanagement, Produktentwicklung und Vertrieb.

Ulrike hat kürzlich in Industrien wie Transport und Logistik, Fertigung und Chemie gearbeitet.

Ulrike hat kürzlich in Bereichen wie Beschaffung und Einkauf, Lieferkettenmanagement und Betrieb gearbeitet.

Ulrike besuchte University of Applied Science Aachen für Kunststoff-/Verfahrenstechnik.

Ulrike hat 3 Zertifikate. U.a: Accredited coach for the Team Management System (Margerison-Mc Cann), Prince-2® und TEAM Management System-Accredited Practitioner.

Ulrike wird ab April 2027 verfügbar sein.

Tagessatzverteilung

0% 25% 50% 75% 100%

<€640 €640-800 €800-960 €960-1120 €1120-1280 €1280+

Die angegebenen Tagessätze entsprechen der typischen Marktspanne für Freelancer in dieser Position, basierend auf aktuellen Projekten auf unserer Plattform.

Durchschnittlicher Tagessatz für ähnliche Positionen

Die Tagessätze basieren auf aktuellen Projekten und enthalten keine FRATCH-Marge.

1000

750

500

250

Ø Tagessatz 830 €

Der durchschnittliche Tagessatz ist der Mittelwert aller Tagessätze aus aktuellen Verträgen vergleichbarer Freelancer auf unserer Plattform.

1000

750

500

250

Median-Tagessatz 800 €

Der Median-Tagessatz ist der mittlere Wert aller Tagessätze – die Hälfte der vergleichbaren Freelancer verlangt weniger, die andere Hälfte mehr. Anders als der Durchschnitt wird er von Ausreißern kaum beeinflusst.

Berechnet auf Basis der Tagessätze unserer Freelancer, Stand 6 Nov 2026. Die tatsächlichen Tagessätze können je nach Dienstalter, Erfahrung, Fachkenntnissen, Projektkomplexität und Auftragsdauer variieren.