Leiter Finanzen in Deutschland

• Nach mehreren S/4-Go-Lives fehlten Struktur, Rollen- und Entscheidungsklarheit in Finance und IT; Governance-Mechanismen, Prioritätslogiken und Verantwortlichkeiten waren nicht ausreichend definiert.

• Unklare Schnittstellen, hohe Abstimmungsaufwände und inkonsistente Arbeitsweisen führten zu organisatorischer Instabilität und eingeschränkter Führungs- und Steuerungsfähigkeit.

• Das bestehende Operating Model zwischen Finance, Controlling und IT war nicht funktionsfähig, wodurch Transparenz, Zusammenarbeit und Entscheidungswege beeinträchtigt waren.

• Design der Transformations- und Organisationsarchitektur für Finance sowie Klärung von Rollen, Entscheidungswegen und Prioritäten.

• Diagnose und Strukturierung der Finance- und IT-Organisationen (DE/UK/PL) inkl. Zusammenarbeit, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen.

• Neugestaltung des Finance–IT Operating Models mit Fokus auf Governance, Steuerungsroutinen und funktionsübergreifende Zusammenarbeit.

• Führungskräfte- und Team-Enablement, insbesondere Global Process Owner, Key User und Finance Leads (systemische OE / Leadership).

• Steuerung des Transformationsportfolios inkl. Klarheit über Risiken, Abhängigkeiten und bereichsübergreifende Entscheidungsprozesse.

• Strukturelle Steuerungsfähigkeit wiederhergestellt, indem Rollen, Entscheidungswege und Prioritäten klar definiert und organisationweit verankert wurden.

• Governance & funktionsübergreifende Zusammenarbeit systemisch gestärkt – Finance, Controlling und IT arbeiteten wieder in konsistenten, abgestimmten Strukturen; Reibungsverluste gingen messbar zurück.

• Arbeits- und Kommunikationslogiken harmonisiert, wodurch Abstimmungen schneller, transparenter und weniger konfliktbehaftet wurden.

• Organisation nachhaltig befähigt, u. a. durch den Aufbau einer tragfähigen Key-User-/Process-Owner-Community und klar definierte Steuerungsroutinen.

• Transformation strukturiert steuerbar gemacht – priorisierte Vorhaben, klare Risiko- und Fortschrittslogiken sowie konsistente Entscheidungsformate erhöhten die Umsetzungsgeschwindigkeit.

• Führung einer 16-köpfigen Finance- und Accounting-Organisation während einer Restrukturierungsphase; Stärkung von Closing-Disziplin, Financial Control, Cash-Transparenz und Verantwortlichkeit.
• Unterstützung von Kostenprogrammen mit ca. €2 Mio. jährlicher Einsparung; Aufbau regelmäßiger KPI-Reviews für P&L, Working Capital, POC und Cash-Themen.
• Verantwortung für Monats-, Quartals- und Jahresabschlüsse nach HGB/IFRS, Management-/Group Reporting, Audit, Tax und GoBD-Compliance.
• Finance-Automatisierung mit klarem Business-Nutzen: 13-Wochen-Liquiditätsplanung, Cashflow-Reporting, P&L gegen Plan, Abweichungsanalysen und Bankabgleich; manueller Aufwand um 40–60 % reduziert.
• Weiterentwicklung der Kreditorenprozesse durch OCR-gestützte Rechnungsverarbeitung und Drei-Wege-Abgleich mit Ausnahmebehandlung.
• Sparringspartnerin der Geschäftsleitung bei Restrukturierung, Liquidität, Working Capital, Risiken und Prozessvereinfachung.

• Verantwortung für die Bereiche Finance, Insurance, Legal inkl. 3 Heads
• Teamleitung und Steuerung der laufenden Buchhaltung
• Durchführung und Reporting der monatlichen Abschlüsse nach HGB und IFRS
• Unternehmenscontrolling inkl. Erstellung von Budget, FC und Abweichungsanalysen
• Ansprechpartner für externe Behörden, Banken, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer
• Implementierung von Gruppenprozessen auf Unternehmensebene
• Erstellen der Jahresabschlüsse nach HGB
• Begleiten der Jahresabschlussprüfung
• Unterstützung bei Sonderprüfungen und DD-Projekten auf Gruppenebene
• In-Sourcing der Buchhaltung inkl. ERP-Implementierung & Entwicklung der Abteilung

• Überbrückung der Position Head of Finance bis zur Neubesetzung
• Einsatz von SAP R/3
• Hybrides Arbeitsmodell
• 10% Englisch

B2B-Pumpen für Chemie, Life Science, Halbleiter usw. Stabilisierung und Optimierung der Finanzfunktion, Abschluss, Budget, Reporting, Audits, SOX, PMI

• Einführung eines konzernweit einsetzbaren Projektmanagement- und Projektcontrolling-Frameworks (SAP PPM/SAC)
• Konzeption eines Earned-Value-basierten Steuerungssystems (Kosten, Fortschritt, Zeit)
• Integration von Angebots-, Produkt- und Finanzdaten in SAP
• Steuerung interdisziplinärer Teams in agilen und hybriden Setups

Als Direktor von turn2value unterstützt Anocha Taejiw Unternehmen bei der Umsetzung komplexer Transformationen im Finanzbereich. Er unterstützt in den Bereichen Controlling & Reporting, Forecasting sowie bei der Implementierung ganzheitlicher wertsteigernder Programme

• Finanzbuchhaltung: tägliche Buchungen im Hauptbuch und Monatsabschluss
• Erstellung des Konzernabschlusses für Geschäftsjahr 2024 (Einheiten KF, KNL, KAU, KCH)
• Durchführung der Inventur bei KF mit Inventuranweisungen für die Logistik
• Weiterentwicklung der ERP-Finanzprozesse und Integration mit MS Dynamics BC 14
• Einführung der elektronischen Rechnungsprüfung und der Multi-Cash-Banking-Software
• Ausbau der Controlling-Tools und -Prozesse für Vertrieb und E-Commerce
• Erstellung der Budgets für 2026, 2027, 2028 inkl. Investitionsplan und Kostenrechnung
• Erstellung und Kommentierung der Monatsberichte für Teilbereiche und Gruppe
• Erstellung von wöchentlichen Finanzplänen sowie Cashflow- und Liquiditätsplänen
• Weiterentwicklung des Vertriebscontrollings mit Fokus auf Margen und Produktprofitabilität
• Erstellung und Integration von Buchhaltungs-Workflows für MS Dynamics
• Führungsfokus: Stabilisierung des Finanzteams und klare Verantwortungsbereiche
• Kommunikation mit Banken, Prüfungs­stellen, Steuerberatern und Finanzbehörden
• Vollständiges und präzises Monatsreporting für jede Geschäftseinheit und die KF-Gruppe
• Aufstellung des Jahresabschlusses 2024 für KF Deutschland, KNL, KAU und KCH mit Bestätigungsvermerk
• Detaillierte Aufstellung und Vorbereitung des KF-Budgets 2026 für Geschäftsführung und Gesellschafter
• Wöchentliche Cashflow-Planung in Abstimmung mit Geschäftsführung und Gesellschaftern
• Turnaround bei Umsatz und EBIT ab September 2025 – stabiles Wachstum
• Führung & Change durch konsequente, datenbasierte KPIs

• Überleitung der Prozesse von „Garage“ hin zur Serienfertigung
• Aufbau Finanzprozesse inklusive Monatsreporting an die chinesische Muttergesellschaft
• Erstellung der Mehrjahresplanung (5/10 Jahre) und Budget für 2024 und 2025
• Sicherstellung ausreichender Finanzmittel
• Erstellung und Umsetzung eines Restrukturierungsplans mit Abbau von über 60% Personal und Kosten

• Kaufmännische Leitung: Liquiditätssteuerung, Rechnungswesen, Begleitung der Jahresabschlüsse 2024 und 2025, lokales und internationales Reporting, Strategie und Finanzierung, Vertragswesen

• Berichtete an das Vorstandsmitglied, CHRO und Leiter Transformation

• Führte ein globales Matrixteam mit mehr als 5 Personen

• Übernahm die Finanzleitung für ein €135M HR-Transformationsprogramm mit über 140.000 Mitarbeitenden

• Aufbau eines globalen HR-Betriebsmodells und einer HR-Finanzfunktion

• Betreute und beriet zentrale Stakeholder bei globaler Kostenplanung, Kostenallokation, Verrechnungspreisen, Steuerstrategie und Transformationsauswirkungen

• Verantwortete FP&A für ein €100M-Budget im Vorstandsbereich, einschließlich Compliance, M&A, Datenschutz, Recht und HR

• Leitete die IT-Versetzung von 113 HR-Mitarbeitenden während des Corona-Lockdowns und sicherte so die Geschäftskontinuität

• Trug zu einem Projekt zur Straffung der Organisation bei und implementierte einheitliche Managementebenen und Zuständigkeitsbereiche für mehr operative Effizienz

• Leitung der Finanz- und Controlling Abteilung am Standort Langelsheim mit 6 Mitarbeitern
• Erstellung der Jahresabschlüsse, Ansprechpartner für Wirtschaftsprüfer und Steuerberater
• Monatsabschlusserstellung, Kommentierung von Abweichungen mit Handlungsempfehlungen
• Budgetierung und Forecast Erstellung für 3 Gesellschaften inklusive GuV-, Bilanz-, Cash-Flow-, Kostenstellen- und Investitionsplanung
• Integration der Finanz- und Controlling Prozesse der insolventen Heubach GmbH in die Sudarshan Gruppe

• Zusammenführung mehrerer interdisziplinärer Abteilungen (Verantwortungen: Corporate Finance & Treasury, Financial M&A, Commercial M&A, PMO M&A)
• Neuaufsetzung und Etablierung des unternehmensweiten M&A-Prozesses
• Operative Leitung von (inter)nationalen M&A-Projekten

• Erzielte eine Reduzierung der Betriebskosten um 20 % durch Einführung von Kostensenkungsmaßnahmen und Straffung der Budgetverwaltung.
• Erreichte eine 95 % Genauigkeit bei Finanzprognosen durch umfassende Abweichungsanalysen, Jahresbudgetierung und Umsatzüberwachung.
• Sicherte eine 90 %ige Einhaltung von Steuer- und Prüfungsanforderungen durch Verwaltung von Mehrwertsteuer-/Einkommensteuererklärungen, Abstimmungen und konzerninternem Reporting und lieferte strategische Einblicke für das Management.