Zoltán K.-Leiter IT, Spezialist für die ganzheitliche Leitung von IT-Funktionen, agile Transformation, Portfolio-Governance und die

Ich wurde beauftragt, einen vollständig neuen IT-Service für das Simple-Programm der Europäischen Kommission zu mobilisieren. Dabei leitete ich sieben mittlere Führungskräfte innerhalb einer umfassenderen Management-, Assurance- und Teststruktur mit etwa 50 Personen. Der Service hatte ein Jahresbudget von ungefähr €5m und gewährte uns eine unabhängige Governance-Aufsicht über ein größeres, dreijähriges Konsortium aus sechs Anbietern im Wert von €150m. Abgesehen vom Rahmenvertrag war bei meiner Ankunft kaum etwas definiert, daher baute ich das Betriebsmodell, die Governance und die Kontrollmechanismen des Services von Grund auf auf.

• Einen Greenfield-IT-Service von Grund auf mobilisiert: Betriebsmodell, Governance-Rhythmus und Berichtsstruktur von Grund auf aufgebaut, da lediglich ein nicht harmonisiertes Paar von Rahmenverträgen vorhanden war; den Service innerhalb von drei Monaten vollständig funktionsfähig gemacht.
• Dreiseitige Governance und Kontrolle etabliert: Eine dreigliedrige Struktur für Kommunikation, Qualitätsmanagement und Compliance über Programmmanagement, Technologie, Testing und Cybersicherheit eingerichtet und dem leitenden Programmvertreter der Europäischen Kommission eine unabhängige Aufsicht über das gesamte Konsortium ermöglicht.
• Frühen Mangel im Qualitätsmanagement behoben: Festgestellt, dass der ursprüngliche Leiter des Qualitätsmanagements die vereinbarte Strategie nicht umsetzen konnte, zusätzliche Unterstützung hinzugezogen und anschließend zu einem neuen Leiter des QM gewechselt; alle damit verbundenen Verzögerungen innerhalb des dritten und vierten Servicemonats vollständig aufgeholt.
• Der Kommission einen zentralen Assurance-Ansprechpartner gegeben: Sichergestellt, dass kein Bestandteil der Delivery, Managementmethodik, Tools oder Artefakte des Konsortiums ohne Prüfung und Genehmigung meines Teams fortgeführt werden konnte; der Kommission eine konsolidierte Quelle unabhängiger Assurance für Programmmanagement, Technologie, Qualität, Testing, Cybersicherheit und Compliance bereitgestellt.

Ich kam zur Rubix Group, um ein festgefahrenes Transformationsprogramm mit 140+ IT- und Cybersicherheitsprojekten in sieben Regionen wieder aufzunehmen. Der ursprüngliche Programmmanager war mit dem IT Director und dem Head of Cybersecurity an einen Punkt gekommen, an dem es nicht weiterging, und das Programm stand bei etwa 5–10% Fortschritt. Alle drei hatten starke, aber widersprüchliche Ansichten und einen traditionellen Führungsstil, der sich nicht an die Anforderungen des Programms und der Organisation anpasste und die unterschiedlichen aktuellen Bedingungen in den Regionen nicht berücksichtigte. Meine erste Aufgabe war daher, unsere Zusammenarbeit neu auszurichten.

• Ein blockiertes Programm mit 140+ Projekten innerhalb weniger Wochen wiederhergestellt: Mit einer agilen Haltung den Umfang jedes Projekts in allen sieben Regionen gemeinsam mit den jeweiligen Projektmanagern und regionalen IT-Leitern neu bewertet, an der IT-Strategie der Gruppe ausgerichtet und das Programm innerhalb von zwei bis drei Wochen wieder auf Kurs gebracht.
• Arbeitsbeziehungen innerhalb der Führung neu aufgebaut: Eine kooperative Zusammenarbeit mit dem IT Director und dem Head of Cybersecurity wiederhergestellt und den starren, traditionellen Führungsansatz durch eine anpassungsfähigere Arbeitsweise ersetzt, in die sich das gesamte Team einbringen konnte.
• Ein großes regionsübergreifendes Delivery-Team geleitet: 16 Projektmanager und 2 Cybersicherheitsmanager im Programm geführt, Verantwortung übernommen und Integrationsaktivitäten für rund 35 Unternehmen sowie die Due Diligence bei weiteren 20 Fusionen und Übernahmen (M&A) beaufsichtigt.
• IT- und Cybersicherheitsstandards gruppenweit weiterentwickelt: Gemeinsam mit dem Head of Cybersecurity und lokalen IT-Leitern in allen sieben Regionen konsistentere IT- und Cybersicherheitsstandards und -richtlinien entwickelt und eingeführt, den Fortschritt wiederhergestellt und das Vertrauen des Vertreters von Advent, des IT Directors, zurückgewonnen.

Pattopo holte mich für einen zweiten Auftrag zurück (ich hatte 2011 kurz mit dem Unternehmen gearbeitet – siehe unten). Diesmal war der Verantwortungsbereich deutlich größer: vollständige übertragene Verantwortung für die agile IT-Lieferfunktion im Rahmen eines vertraulichen Auftrags für einen Versicherungskunden. Ich leitete sechs Projektmanager und rund 35 Personen aus IT- und Versicherungsmathematik-Teams bei einem Budget von ungefähr €600k.

Der Schwerpunkt lag auf der Leitung der agilen Umsetzung einer völlig neuen Online-Vertriebslösung für Versicherungen – Front-to-Back-Integration, Underwriting, Dokumenten-Workflows, Backoffice und die Versicherungsprodukte für den Online-Verkauf. Ich berichtete sowohl an den CIO des Kunden als auch an den CEO von Pattopo. Ein gutes Beispiel dafür, wie ein erfolgreicher Auftrag einige Jahre später zu einem deutlich größeren führen kann.

Eine echte Transformation von Grund auf für ein produzierendes Unternehmen und einer der komplexesten Aufträge, die ich übernommen habe.

Ich trug die vollständige Verantwortung für die IT-Funktion und leitete 6 IT-Projektmanager sowie 1 Maschinenbau-Projektmanager (mehr als 40 Personen aus IT und Maschinenbau) in einem Programm im Wert von rund €7.5m. Dabei berichtete ich direkt an den CEO. Ich entwickelte eine agile Programmstrategie mit jährlicher IT-Strategie, zwei Betriebsmodellen und einer Kommunikationsstrategie. Anschließend stimmte ich die Umsetzung über IT-Infrastruktur, Produktionstechnologie, Maschinenvernetzung und die Neugestaltung von Geschäftsprozessen hinweg ab – einschließlich einer komplexen Testphase und der Umstellung von der alten auf die neue Infrastruktur mit minimalen Unterbrechungen der Produktion. Am Ende stand eine vollständig funktionsfähige IT-Abteilung, die eigenständig arbeiten konnte und die zuvor nur von wenigen überlasteten Personen neben anderen Aufgaben abgedeckt worden war.

Ein kurzer Auftrag, bei dem ich agiles Projektmanagement einführte, drei Projektmanager coachte und das kundenbezogene Reporting verbesserte. Das Team setzte die erfolgreiche agile Arbeitsweise auch nach meinem Weggang fort – unter anderem deshalb bat mich Pattopo einige Jahre später zurück.

Fünf Jahre lang rund 55 Projekte im Versicherungssektor umgesetzt – Life400, Workflows, Dokumentenmanagement, Web, Callcenter, MIS, Disaster Recovery, Systemintegration, Upgrades und Incident Management – mit der Leitung von Teams aus 5 bis 20 Entwicklern, Business-Analysten und Aktuaren. Außerdem jährliche IT-Strategie-, Planungs- und Budgetarbeit für Verträge unter €350k durchgeführt.