Karine Artus - Chief Restructuring Officer für M&A

🚀 FRATCH GPT 2.0 - Finden Sie Freelancer mit einem Prompt. Jetzt mit Preis-Benchmark.

Empfohlener Experte

Verfügbar

L'Étang-la-Ville, Frankreich

Tagessatz prüfen

Erfahrungen

Juli 2025 - Heute

1 Jahr 5 Monate

Operating Partner - Restrukturierungsmandat

Dirigeants & Investisseurs

Jan. 2025 - Juni 2025

6 Monate

Operating Partner, MD von Edgio (Restrukturierungsmandat)

Kroll inc

Sept. 2019 - Dez. 2024

5 Jahre 4 Monate

COO, Group Performance & Transformation Director

KPMG SA

Leitung des strategischen Gruppenplans 2020-2024 (mit Fokus auf die Verbesserung der Cash-Performance)
Management und Transformation von Supportfunktionen (Prozesse, RACI-Tools & KPIs)
Identifizierung und Leitung von Bereichen zur Verbesserung des Zahlungseingangs (Cash-In / Cash-Out)
Definition und Umsetzung der Überwachung von Vertriebsteam und Vertragsrentabilität.
Leitung von Kostensenkungsplänen, 3 Tech-Akquisitionen und 2 Carve-outs unrentabler Unternehmen
Definition und Leitung von Transformations- und Modernisierungsplänen für die 4 Tochtergesellschaften über einen Zeitraum von 3/5 Jahren (Digitalisierung, IA, Offshoring/Nearshoring, IaaS, PaaS, SaaS...)

Sept. 2013 - Sept. 2019

6 Jahre 1 Monat

TS M&A Director / CXO-Level-Übergangsmanagement

Strategy&

End-to-End-Management des Deals (von der Anbahnung bis zur Post-Integration / Transformation)
Leitung strategischer Audits und operativer Due Diligence (organisatorisch, sozial, Restrukturierung)
Management von Wertschöpfungsstrategien, Wertschöpfungsplänen und deren Umsetzung
Restrukturierung und Turnaround von Unternehmen mit nachlassender Leistung
Optimierung von Geschäftsmodell sowie finanzieller, organisatorischer und operativer Effizienz
Leitung von Carve-out-Projekten, JV's, PMI (Day1, 100-Tage-Pläne nach dem Deal, Integrationspläne)
Übernahme von mehr als 10 COO/CEO-Positionen als CxO im Übergangsmanagement (12/18/36 Monate)

Jan. 2010 - Okt. 2013

3 Jahre 10 Monate

COO / Chief Transformation Officer (Comex-Mitglied)

Logica/CGI

Leitung des strategischen Gruppenplans 2010-2013: Post-Merger-Integration von Unilog in Logica und anschließende Neustrukturierung von Logica für eine bedeutende Akquisition in Frankreich)
Leitung des Bereichs "People, Change & Transformation", Rückkehr zur Rentabilität von Verträgen und zu höheren Verkaufsvolumen, anschließend Durchführung derselben Maßnahme für den IT-Outsourcing-Bereich.
Leitung der Kosten- und Leistungsoptimierung unrentabler BUs oder Supportfunktionen
Leitung der Übernahme der Logica Group durch die CGI Group (20.08.2012) – Reverse Takeover
Leitung der Post-Merger-Integration von LOGICA France in CGI; (interimistischer CEO)
Einführung der Managementmethoden der CGI Group auf allen Organisationsebenen.

Sept. 2008 - Jan. 2010

1 Jahr 5 Monate

Director für M&A / PMI / operative Restrukturierung

KPMG TS

End-to-End-Management des Deals (von der Akquise bis zur Post-Merger-Integration / Transformation)
Leitung strategischer Audits und operativer Due-Diligence-Prüfungen (Organisation, Personal, Restrukturierung)
Entwicklung von Wertschöpfungsstrategien und -plänen sowie deren Umsetzung
Restrukturierung und Turnaround von Unternehmen mit rückläufiger Leistung
Optimierung des Geschäftsmodells sowie der finanziellen, organisatorischen und operativen Effizienz
Leitung von Carve-out-Transaktionen, JV's und PMI (Day 1, 100-Tage-Pläne nach dem Deal, Integrationspläne)
Übernahme von mehr als 10 COO-/CEO-Positionen als CxO im Übergangsmanagement (12/18/36 Monate)

Sept. 2002 - Sept. 2008

6 Jahre 1 Monat

Senior Manager für Unternehmenstransformation

PwC/IBM EMEA

Analyse der Faktoren, die hinter dem Scheitern von PwC bei der Integration von IBM France standen
Analyse der Faktoren, die zum Scheitern der Integration von IBM France durch PwC führten
Aufbau der 6 Unternehmen, die IBM zwischen 1998 und 2002 übernommen hatte und seitdem eigenständig weiterführte; Einführung einer Matrixorganisation sowie Entwicklung und Umsetzung stärker auf „Services“ ausgerichteter Methoden, Richtlinien und Prozesse
Leitung der Bereiche People, Change und Transformation, anschließend der BPO-HR-Praktiken
Definition einer Governance-Struktur zur Steuerung der Profitabilität im Kontaktgeschäft
Umsetzung eines Plans zur Senkung der Kosten für Support-Services und zum Aufbau gemeinsamer Servicezentren (HR, IT, Finance usw.)

Sept. 2000 - Sept. 2002

2 Jahre 1 Monat

Berater für Unternehmensstrategien

AT Kearney

Vereinigte Staaten

Chief Restructuring Officer

Araymond

Integration und Restrukturierung von 5 angeschlagenen Werken, die ein Automobilzulieferer in den USA als eigenständige Betriebe übernommen hatte (5 Werke, 450 FTEs, $110 million, Wertschöpfungspotenzial von 15% bis 45% je nach Produktionsstandort).
Umsetzung eines Integrationsplans für die 5 Werke und Zentralisierung der Support-Funktionen in einem gemeinsamen Servicezentrum.
Verhandlungen mit Betriebsräten, Gewerkschaften, Banken, Anteilseignern und Lieferanten
Praktische Rolle mit Präsenz vor Ort in den USA und direkter Zusammenarbeit mit den operativen Teams (Blue-collar / white-collar-Mitarbeitende & COMEX)
Aufbau des Managements und Transformation der Gesellschaft:
Schaffung einer gemeinsamen Managementbasis für die 5 Werke und Harmonisierung der Prozesse und Richtlinien an den Standorten.
Bereinigung unrentabler oder nicht zum Kerngeschäft gehörender Produktlinien; Ermittlung von Verbesserungsmöglichkeiten beim Zahlungseingang,
Spezialisierung der Werke (Großserien, Kleinserien, Kunststoff- oder Metallprodukte)
Eröffnung eines Werks in einem Niedrigkostenland, Schließung eines schlecht aufgestellten Standorts, Rückgewinnung von Werkzeugmaschinen und Pressen
Neuverhandlung von Lieferantenverträgen, Überarbeitung der Vertriebsstandorte, Optimierung der Lagerverwaltung
Steigerung der Auslastung der Werkzeugmaschinen, Einrichtung neuer Produktionslinien, Überwachung von Ausschuss
Aufbau einer F&E-Einheit in Zusammenarbeit mit der europäischen F&E-Einheit.

Frankreich

Chief Restructuring Officer

Fedex/TNT

Wiederaufnahme des Post-Merger-Integrationsprojekts nach einer gescheiterten Integration 18 Monate nach der Übernahme.
Neudefinition der Post-Merger-Integrationsstrategie
Verhandlungen mit Betriebsräten, Gewerkschaften, Banken, Anteilseignern und Lieferanten
Erfassung der TNT- und Fedex-Niederlassungen in ganz Frankreich und Ermittlung doppelter Niederlassungen im selben Zuständigkeitsgebiet.
Auswahl der beizubehaltenden Niederlassungen und Schließung der übrigen Standorte.
Steuerung der Standortschließungen, der Arbeitnehmervertretungen und der damit verbundenen HR-Auswirkungen.
Anpassung der Vertragsbedingungen von NTN an das FedEx-Modell.
Einführung eines Rahmens für operative Verbesserungen, die Optimierung des Betriebskapitals und das Forderungsmanagement (Optimierung der Zahlungsein- und -ausgänge im Vertrieb)
Plan zur Umstellung der TNT-Lager auf die WMS- und TMS-Systeme von FedEx

Direktor für Transition Management (Unternehmensumstrukturierungsplan)

L'Oréal

Neuausrichtung der Einkaufsstrategie im Einklang mit der CSR-Politik der Gruppe.
Einführung eines Programms für verantwortungsbewusste Beschaffung unter Einbeziehung von Lieferanten weltweit. Durchführung von Sozial- und Umweltaudits bei aktiven Lieferanten. Beendigung der Verträge mit Lieferanten, die die Standards der CSR-Politik der Gruppe nicht einhalten.
Neuausrichtung der Einkaufsrichtlinien im Einklang mit der Kreislaufwirtschaft und dem Schutz der Artenvielfalt.
Recherche zu Lieferanten und innovativen Produkten, die der CSR-Qualitätscharta der Gruppe entsprechen.
Neuverhandlung der Rohstoffeinkäufe mit Schwerpunkt auf umweltverträglichen Produkten, die ihre Auswirkungen auf das Ökosystem, insbesondere auf Wasser und Kunststoffe, begrenzen (recycelte Verpackungen, aus biobasierten Inhaltsstoffen hergestellt).
Neugestaltung der Vereinbarungen mit Logistikdienstleistern durch Optimierung der Lkw-Beladung, Entwicklung innovativer Routen und Überarbeitung der Wertschöpfungskette. Verringerung der Ressourcenverschwendung in jeder Phase der Wertschöpfungskette.
Vermittlung der Einkaufs-/CSR-Strategie an alle Beteiligten: Länder, große Vertriebskanäle, Marken, Finanzen, Werke, Digitalbereich, Logistik, Produktion, Vertriebszentren usw.

CEO/COO und Direktor für Transition Management

Walden Group

Unterstützung von EHDH bei der Übernahme von Movianto EU und dem operativen Umstrukturierungsplan (2017-2019) für das auf den Transport pharmazeutischer Produkte spezialisierte Unternehmen.
Unterstützung von EHDH bei der Vorbereitung der Übernahme von Movianto EU. Übergang von einem französischen Familienunternehmen zu einer europaweit tätigen Gruppe.
Strukturierung der Konzernführung, Aufbau eines strukturierten COMEX und eines an die neue Größe der Walden Group (Movianto + EHDH) angepassten Unternehmensmanagementprozesses.
Verhandlungen mit Betriebsräten, Gewerkschaften, Banken, Aktionären und Lieferanten.
Steuerung des Post-Merger-Integrationsprozesses und Realisierung von Synergien innerhalb der Gruppe.
Leitung und Einrichtung eines Rahmens für operative Verbesserungen, Optimierung des Betriebskapitals und Forderungsmanagement.
Harmonisierung von ERP, WMS und TMS, Automatisierung der Lager, Neugestaltung der Transport- und Tourenpläne.
Ermittlung und Behebung organisatorischer Schwächen: Bruchschäden in Lagern, schlechte Organisation der Lagerarbeiter, verlorene Pakete, leer beladene Lkw, fehlende Temperaturkontrolle während der Touren, mangelhafte Servicequalität, fehlende Absatzprognosen, geringe Kundenzufriedenheit, zu langsame Reaktion des Kundenservice auf Beschwerden, hohe Beschwerdequote, schlecht gewarteter eigener Fuhrpark mit häufigen Pannen und Lieferverzögerungen. Einhaltung der Pharmakovigilanzvorschriften, die von Pharmaunternehmen und Krankenhäusern als unzureichend bewertet wurde; unrentabler britischer Geschäftsbereich, der umstrukturiert werden musste (Situation bereits vor der Übernahme bekannt); sinkende Motivation der Teams, Fehlzeiten und hoher Krankenstand, unzufriedene Arbeitnehmervertretungen. Übermäßiger Einsatz von Zeitarbeitskräften und Nichteinhaltung der französischen Gesetze zu Zeitarbeit, unbefristeten und befristeten Arbeitsverträgen. Keine Personalabteilung, zu wenige FTE zur Durchführung und Strukturierung der HR-Funktion.

Branchenerfahrung

Sieh, in welchen Branchen dieser Freelancer den Großteil seiner beruflichen Laufbahn verbracht hat.

Erfahren in Professionelle Dienstleistungen, Informationstechnologie (IT) und Bank- und Finanzwesen.

Professionelle Dienstleistungen

Informationstechnologie (IT)

Bank- und Finanzwesen

Erfahrung nach Fachbereich

Zeigt, in welchen Abteilungen und Funktionen dieser Freelancer am meisten mitgewirkt hat.

Erfahren in Strategie und Planung, Betrieb, Projektmanagement, Finanzen, Informationstechnologie (IT) und Personalwesen.

Strategie und Planung

Betrieb

Projektmanagement

Finanzen

Informationstechnologie (IT)

Personalwesen

Zusammenfassung

Nachgewiesene Expertise im Management von Turnarounds und Restrukturierungen, mit erfolgreichen Verhandlungen mit Betriebsräten, Gewerkschaften, Banken, Anteilseignern und Lieferanten. Deutliche Leistungsverbesserungen durch wertschätzende Führung, die Nachhaltigkeit gewährleistet. Umfangreiche operative Erfahrung in Corporate Transformation, M&A, Post-Merger-Integration (Deals bis zu €500M), Business Development (Cross-Selling- und Up-Selling-Strategien) und P&L-Management (von €50M über €500M bis zu €2.4 bn)
Entwicklung strategischer Pläne für 3/5 Jahre, Reorganisation von Unternehmen und Umsetzung von Wertschöpfungsplänen (Kosten/Umsätze), Entwicklung neuer Geschäftsmodelle mit Modernisierung, Automatisierung der Produktionsmittel und Reindustrialisierung. (Automation, Robotization, Machine Learning, IOT IA )
Entwicklung und Umsetzung von CSR-Richtlinien in verschiedenen Industrie- und Dienstleistungssektoren mit Bezug zu Ethik und nachhaltiger Entwicklung.
Umsetzung von Plänen zur Verbesserung von Leistung und Rentabilität in allen Bereichen (Vertrieb, Operations, Finanzen, IT, Personalwesen)
Führung von Teams mit bis zu 150 FTEs direkt oder remote (länderübergreifend), mehr als 2000 FTEs in indirekter/funktionsübergreifender Führung in multikulturellen, standortübergreifenden und branchenübergreifenden Kontexten (Industrie, BtoB Services, Einzelhandel...)

Fähigkeiten

M&A, Pmi, Corporate Transformation, Restrukturierung, Turnaround
Leistungsverbesserung
Sozialmanagement/AbbaupläNe (Pdv/Pse)
8 Hr-GeschäFtsprozesse & Tools
Demontage, StandortschließUng, Reindustrialisierung
Nachhaltige Entwicklung / Csr
Erp, Wms, Tms, Crm, Sap, Salesforce, Workday, Taleo, Cornerstone, Lucca…
Bo, Power Bi, Analysetools
Microsoft-Office-Paket
Strategisch, Organisiert Und Vorausschauend
Loyal Und In Der Lage, Ein Comex Zu Beraten
EntscheidungsfäHigkeit
Tatkraft Und UmsetzungsstäRke
FäHigkeit, Ein Team ZusammenzufüHren
GespüR FüR Das Soziale / Hr-Klima
Analytisch, Pragmatisch, Logisch
Agil, Kommunikativ Und Verhandlungsstark
FäHigkeit, In Krisenzeiten Zu FüHren
HartnäCkig, Mit AusgepräGtem Einsatz- Und Ergebniswillen

Sprachen

Französisch

Muttersprache

Englisch

Verhandlungssicher

Ausbildung

HEC

EMBA · Business Administration

ISEG

Master 2 · Corporate Finance and Business Strategies · Lisboa, Portugal

Université Assas Paris II

License · Civil & Administrative Laws · Paris, Frankreich

Statistiken

Erfahrung

Positionen gesamt 12

Erfahrung in Professionelle Dienstleistungen 14.5 J.

Durchschn. Dauer 2 J. 2 M.

Längste Erfahrung 6 J.

Globale Erfahrung

Länder gearbeitet 2 (Vereinigte Staaten, Frankreich)

Hauptland Vereinigte Staaten

Fachkenntnisse

Aktuelle Rollen Operating Partner - Restrukturierungsmandat, Operating Partner, MD von Edgio (Restrukturierungsmandat), COO, Group Performance & Transformation Director

Hauptbranchen Professionelle Dienstleistungen, Informationstechnologie (IT), Bank- und Finanzwesen

Hauptfachbereiche Strategie und Planung, Betrieb, Projektmanagement

Qualifikationen

Höchster Abschluss Master

Mitglied seit

August 2026

Stand

November 2026

Du suchst Freelancer?Passende Kandidaten in Sekunden!

FRATCH GPT testen

Häufig gestellte Fragen

Du hast Fragen? Hier findest du mehr.

Karine ist in L'Étang-la-Ville, Frankreich ansässig.

Karine spricht folgende Sprachen: Französisch (Muttersprache), Englisch (Verhandlungssicher).

Karine hat mindestens 26 Jahre Erfahrung. In dieser Zeit hat Karine in mindestens 8 verschiedenen Rollen und für 8 verschiedene Firmen gearbeitet. Die durchschnittliche Dauer der einzelnen Projekte beträgt 3 Jahre und 3 Monate. Beachten Sie, dass Karine möglicherweise nicht alle Erfahrungen geteilt hat und tatsächlich mehr Erfahrung hat.

Basierend auf der jüngsten Erfahrung wäre Karine gut geeignet für Rollen wie: Operating Partner - Restrukturierungsmandat, Operating Partner, MD von Edgio (Restrukturierungsmandat), COO, Group Performance & Transformation Director.

Die neueste Position von Karine ist Operating Partner - Restrukturierungsmandat bei Dirigeants & Investisseurs.

In den letzten Jahren hat Karine für Dirigeants & Investisseurs, Kroll inc und KPMG SA gearbeitet.

Karine hat die meiste Erfahrung in Industrien wie Professionelle Dienstleistungen, Informationstechnologie (IT) und Bank- und Finanzwesen.

Karine hat die meiste Erfahrung in Bereichen wie Strategie und Planung, Betrieb und Projektmanagement. Karine hat auch etwas Erfahrung in Finanzen, Informationstechnologie (IT) und Personalwesen.

Karine hat kürzlich in Industrien wie Professionelle Dienstleistungen, Bank- und Finanzwesen und Informationstechnologie (IT) gearbeitet.

Karine hat kürzlich in Bereichen wie Finanzen, Betrieb und Strategie und Planung gearbeitet.

Karine hat einen Master in Business Administration von HEC, einen Master in Corporate Finance and Business Strategies von ISEG und einen Bachelor in Civil & Administrative Laws von Université Assas Paris II.

Karine ist sofort vollzeit verfügbar für passende Projekte.

Tagessatzverteilung

0% 25% 50% 75% 100%

<€400 €400-800 €800-1200 €1200-1600 €1600+

Die angegebenen Tagessätze entsprechen der typischen Marktspanne für Freelancer in dieser Position, basierend auf aktuellen Projekten auf unserer Plattform.

Durchschnittlicher Tagessatz für ähnliche Positionen

Die Tagessätze basieren auf aktuellen Projekten und enthalten keine FRATCH-Marge.

1000

750

500

250

Ø Tagessatz 985 €

Der durchschnittliche Tagessatz ist der Mittelwert aller Tagessätze aus aktuellen Verträgen vergleichbarer Freelancer auf unserer Plattform.

1000

750

500

250

Median-Tagessatz 900 €

Der Median-Tagessatz ist der mittlere Wert aller Tagessätze – die Hälfte der vergleichbaren Freelancer verlangt weniger, die andere Hälfte mehr. Anders als der Durchschnitt wird er von Ausreißern kaum beeinflusst.

Berechnet auf Basis der Tagessätze unserer Freelancer, Stand 14 Nov 2026. Die tatsächlichen Tagessätze können je nach Dienstalter, Erfahrung, Fachkenntnissen, Projektkomplexität und Auftragsdauer variieren.