Vizepräsidenten für Strategie in Deutschland

Verantwortete Produktstrategie, bereichsübergreifende Umsetzung und die Weiterentwicklung der Plattform und des Betriebsmodells bei einem VC-finanzierten B2B-SaaS-Unternehmen (~60 FTE auf dem Peak), das eine mehrseitige Enforcement-Plattform betrieb — mit Verbindung von Markeninhabern, Marktplatzbetreibern und Enforcement-Workflows — und das von der Gründungsphase bis zum kommerziell validierten Produkt skaliert wurde.

PRODUKTSTRATEGIE & BUSINESS IMPACT

• Definierte und iterierte die Produktstrategie im Einklang mit der Schärfung des ICP, der Positionierung im Wettbewerb und dem langfristigen Umsatzwachstum
• Schärfte den Segmentfokus, um Kapazitäten auf die wertvollsten Enforcement-Use-Cases zu konzentrieren, was die Kundenbindung und den durchschnittlichen Vertragswert verbesserte
• Überarbeitete Pricing und Packaging, nachdem erkannt wurde, dass ein modulares, funktionsbasiertes Modell zu Cherry-Picking durch Kunden führte und am Point of Sale für Verwirrung sorgte. Verdichtete eine mehrseitige Preisstruktur zu einem einseitigen, ergebnisorientierten Modell — ausgerichtet darauf, was der Kunde tatsächlich schützen wollte, nicht darauf, welche Module er auswählte. Trug direkt zu einer 10×-Steigerung des ACV bei einem Schlüsselkunden bei (€500 → €5.000/Monat)
• Ersetzte ad hoc von Stakeholdern getriebene Priorisierung durch ein strukturiertes Entscheidungsmodell — mit OKR-Alignment, ICE-Scoring und einer festen Roadmap-Aufteilung (50% strategische Initiativen / 30% Kundenfeedback / 20% Tech Debt) — und beendete damit ein Muster, bei dem Sales-Anfragen und Eingriffe der Führung regelmäßig geplante Arbeit mitten im Quartal verdrängten
• Überarbeitete den Onboarding-Prozess nach der Identifikation eines wiederkehrenden Fehlerbilds: nicht abgestimmte Vertriebszusagen, fehlende Kundenseite-Inputs und siloartige Übergaben zwischen Sales, CS und Product verzögerten regelmäßig den Time-to-Value. Führte strukturierte Pre-Onboarding-Anforderungen und Cross-functional Handover-Protokolle ein — damit Kunden mit den für den Go-live nötigen Daten ankommen und interne Teams auf einer gemeinsamen Basis arbeiten

FÜHRUNG, DELIVERY & BETRIEBSMODELL

• Baute und führte eine 20-köpfige bereichsübergreifende Organisation über Product Management, Engineering, Design und Operations hinweg
• Führte OKR-getriebene Planung und quartalsweise Review-Routinen ein und schuf so eine konsistente strategische Ausrichtung über Funktionen und Senioritätsstufen hinweg
• Entwickelte Entscheidungsroutings, die operative und Produktentscheidungen auf Teamebene verlagerten — und damit ein Muster ersetzten, bei dem Analysten und PMs Routineentscheidungen (z. B. Enforcement-Maßnahmen, Behandlung von Sonderfällen) standardmäßig an die Führung eskalierten. Definierte klare Verantwortungsgrenzen und Entscheidungskriterien, damit das Team die große Mehrheit der Fälle eigenständig bearbeiten konnte und die Führungskapazität für wirklich nicht standardisierte Situationen frei wurde

KI-GESTÜTZTE PRODUKT- & WORKFLOW-TRANSFORMATION

• Leitete die Entwicklung eines KI-gestützten Website-Detection-Systems, das einen Großteil eines zuvor manuellen Prüfprozesses ersetzte und die Arbeitslast der Analysten um 70–90% senkte
• Gestaltete zentrale operative Workflows neu, um KI-gestützte Klassifizierung und Entscheidungsroutings zu integrieren, wodurch der Detection-Output um das 20-Fache stieg, ohne dass die Kosten linear mitwuchsen
• Definierte KI-Produkt-KPIs für Coverage, Accuracy und False-Positive-Rate — und verankerte so messbare Qualitätsstandards im Entwicklungszyklus
• Definierte, wo Automatisierung menschliche Entscheidungen ersetzen, unterstützen oder eskalieren sollte, und balancierte dabei Skalierung, Qualität und Kundenrisiko

• Analyse von Geschäftsherausforderungen mit ca. 20 % Aufwand, um ca. 80 % Ergebnis zu erzielen, und Gewährleistung klarer Prioritäten, Strukturen und umsetzbarer Empfehlungen, die schnelle, messbare Resultate liefern.
• Umfassende Geschäftstransformation vorantreiben, mit Fokus auf Kunden, Go-to-Market-Strategie und KPI-gesteuerter Leistung.
• Als vertrauenswürdiger C-Level-Berater und Sparringspartner agieren, um Strategie in messbare Ergebnisse zu überführen.
• Unterstützung von CEOs, Gründern und Führungsteams in Unternehmen jeder Größe, um Wachstum und Rentabilität zu stärken.

• Leitete die globale Lieferkette bei tesa, einem 1,7 Mrd.-€-Umsatz-Klebstoffhersteller für Industrie- und Konsumgüter mit mehreren Geschäftsbereichen
• Führte Teams, die für strategische Projekte in der Lieferkette und globale Fulfillment-Initiativen verantwortlich waren, einschließlich Materialmanagement, Logistik und Bedarfsmanagement in Europa, den USA, Asien und dem Nahen Osten

• Entwicklung und Implementierung einer konzernweiten KI-Strategie und Einführung der Rolle „AI Business Partner“, um die Strategie in allen Einheiten in die Umsetzung zu bringen
• Einführung von KI-Roadmaps in allen wichtigen Geschäftsbereichen
• Einführung des internen GenAI Playgrounds (>3.000 Nutzer = 75% der ENT-Mitarbeitenden)
• Aufbau eines AI Ambassador-Netzwerks (>120 Botschafterinnen und Botschafter, je einer pro Geschäftsbereich), um funktionsübergreifende KI-Nutzung zu fördern
• Steuerung des strategischen KI-Produktportfolios; Beispiele mit hohem Nutzen sind:
• Optimierung der TV-Programmplanung (>5 Mio. EUR jährliche Einsparungen)
• KI-generierte Metadaten für Streaming & Advertising (>5 Mio. EUR jährlicher Zusatzumsatz)
• Vertriebsassistent-Chatbot (>1 Mio. EUR jährliche Zeitersparnis)
• Fachliche Führung von 18 Vollzeitäquivalenten