Michael R.-Projektmanager

• Ziel/Motivation: Im Rahmen ihrer Digitalisierungs- und Automatisierungsstrategie für Geschäftsprozesse möchte die ING den Einsatz von GenAI bei der Datenextraktion aus Dokumenten vorantreiben. Zu diesem Zweck wurde das oben genannte Projekt gestartet. Als MVP sollen die Daten des Gebäudeenergieausweises mithilfe von KI ausgelesen und weiterverarbeitet werden. Dazu sollten auch die GenAI-LMM-Modelle (GPT-4o, Gemini, Claude, Mistral) hinsichtlich ihrer Ergebnisse verglichen werden.

• Herausforderung: Das Projekt ist hochpolitisch. Zudem stehen Governance-Regeln und Risikobewertungen einer Lösung mit GenAI derzeit kritisch gegenüber. Dies gilt insbesondere im Hinblick auf die Einhaltung der DSGVO, wenn personenbezogene Daten über eine „extern“ angebundene KI-Lösung verarbeitet werden. Das Projekt ist ein strategischer Treiber, um GenAI-Lösungen bei der deutschen ING zum Einsatz zu bringen und auch im Konzern die notwendigen „Freigaben“ dafür zu erhalten.

Projekt: ValidatING

Budget: 3,0 Mio. €

Team: 10/50 Mitarbeiter (Vollzeit/Teilzeit); 2 Vendoren/Provider

Integration: 3 (Subsystem/Schnittstellen)

Anwendungen: SmartFix, OCR; KI-basierte Anwendung

Tools: MS Office; Jira, Confluence, Sharepoint

Methoden: Hands-on; Prince2; BPMN

• Ziel/Motivation: Im Rahmen eines Outsourcings begann die Commerzbank 2018, ihren gesamten Zahlungsverkehr an equensWorlddline auszulagern. Ziel ist es, im Rahmen der Transformation das gesamte Payment-Kerngeschäft (SEPA ( SCT/SDD/SCC/Ausland-ZV) von den Altsystemen der Bank auf die Systeme von equensWorldline zu migrieren und auf den neuen regulatorischen MX-Standard umzustellen.

• Herausforderung: Nach einer größeren Fluktuation unter den verantwortlichen Stakeholdern im Management und im Programm auf beiden Seiten benötigte das Programm eine neue Organisation und Planung.

• Das Programm umfasste 10 Projekte.

• Ich war damit beauftragt, die Organisation, die Prozesse und die Planung unter Berücksichtigung vertraglicher Vereinbarungen, Compliance- und Qualitätsaspekte (Audits) neu aufzusetzen.

Programm: Commerzbank – Zahlungsverkehr-Outsourcing

Budget: 40 Mio. €

Team: 100/200 Mitarbeiter (Vollzeit/Teilzeit); 3 Vendoren/Provider

Integration: 20 (Subsystem/Schnittstellen)

Tools: MS Office; MS Project; Jira, Confluence

Methoden: Agile; Prince2; SAFe; Scrum; Kanban; BPMN

• Ziel/Motivation: NSW ist in der Bank die Datendrehscheibe zwischen den Transaktions- und Finanzanwendungen (SAP) der Bank. Mit der Migration der Postbank steigt das Datenvolumen auf etwa das 2,5-Fache. Neben der Entwicklung von Migrationsschnittstellen für die Datenübernahme mussten funktionale Lücken geschlossen und die Systemleistung verbessert werden.

• Herausforderung: Die Datenverarbeitung und -bereitstellung in der NSW-Anwendung durfte sich zeitlich NICHT verzögern oder verlängern, da die Weiterverarbeitung in anderen Systemen feste Lieferzeiten an externe Dritte (z. B. andere Banken, Bundesbank …) einhalten musste.

Programm: Unity (Postbank Integration) – Teilprojekt „NSW“

Budget: 1,8 Mio. €

Team: 5/50 Mitarbeiter (Vollzeit/Teilzeit); 2 Anbieter/Provider

Integration: 15 (Subsysteme/Schnittstellen)

Tools: MS Office; MS Project; HPQC; Jira, Confluence

Methoden: PMI; Wasserfall

• 03.2015 – 12.2018 – Programm – MiFID II:

• Ziel/Motivation: Mit MiFID II wurden der Bank weitere regulatorische Anforderungen auferlegt, die dem Verbraucherschutz dienen. Bei Wertpapier- und Anlagegeschäften sollen Kunden dadurch mehr Transparenz über alle Kostenarten und -anteile sowie deren Zusammensetzung bei der Beratung bzw. Angebotserstellung (und damit bessere Vergleichsmöglichkeiten) und der Durchführung von Anlagen erhalten.

• Herausforderung: Das Programm umfasst auf IT-Seite 10 Projekte und in der Matrix Workstreams für Testmanagement, Prozess- und Systemabhängigkeiten sowie Service Transition. MiFID II trat im Januar 2018 in Kraft. Nacharbeiten sollten bis Ende 2018 abgeschlossen sein.

• Mehr als 20 Systeme rund um den Beratungs-, Order- und Reportingprozess im Investmentbereich mussten wegen MiFID II erheblich geändert werden. Die Komplexität wurde auch dadurch erhöht, dass prozessuale und technologische Änderungen umgesetzt wurden, die zukunftsweisend sind und im Rahmen der Weiterentwicklung zur „Digitalisierung“ als zielführend gelten.

• 03.2018 – 12.2018 – Projektmanager – MiFID II Customer Reports:

• Ziel/Motivation: Verantwortlich für die Umsetzung der MiFID-Anforderungen im Investment-Reporting. Inhaltlich ging es um die regulatorische Umsetzung im Bestands- und Kostenreporting.

• Herausforderung: Übernahme eines Krisenprojekts: Das Ende 2017 in Produktion gesetzte Bestandsreporting war in der Pilotphase nicht lauffähig und musste bis Ende April 2018 produktionsreif gemacht werden. Außerdem war eine Umstrukturierung des Teams nötig, während parallel zwei Folge-Releases für 2018 geplant und umgesetzt werden mussten.

• 03.2017 – 02.2018 – Projektmanager – MiFID II Advisory Process:

• Ziel/Motivation: Verantwortlich für die Umsetzung der MiFID-Anforderungen im Investment-Beratungsgeschäft. Inhaltlich ging es um die regulatorische Umsetzung der PRIIPs-Anforderung, des neuen Ex-ante-Kostenausweises und der dafür relevanten Beratungsprozesse im Frontend.

• Herausforderung: Aufgrund der Komplexität und des Umfangs wurden die Anforderungen auf 2 parallel laufende Projekte aufgeteilt. Die verbleibende Zeit, die Priorisierung der fachlichen „Must-haves“ sowie die projektübergreifenden fachlichen und technischen Abhängigkeiten stellten eine Herausforderung dar.

• Darüber hinaus übernahm ich in diesem Projekt auch die Rolle des Testmanagers. Der enge Zeitrahmen und der Umfang der fachlichen Anforderungen erforderten für die Zielerreichung und Risikominderung ein anderes Vorgehen beim Testen. Ich koordinierte und führte die Konzeption und organisatorische Integration ein. Dadurch konnten rund 850T€ eingespart werden.

• 11.2015 – 07.2017 – Anwendungsmanager:

• Verantwortlich aufseiten des IT-Betriebs im Programm für ein zentrales System, das mit ca. 20 Systemen über mindestens eine direkte Kommunikationsschnittstelle verbunden ist. Bereitstellung der Betriebssysteme und Umsetzung der erforderlichen Änderungen an IT-Infrastruktur und Architektur. Sicherstellung eines reibungslosen Betriebsstarts und Abstimmung mit Release-/Transition-Management und Production Support.

• Im Programm begleitete ich 5 Projekte, in denen vor allem Änderungen an Kernkomponenten des zentralen Systems vorgenommen wurden. Zu meinen Aufgaben gehörten die projektübergreifende Abstimmung und Bündelung der Änderungen sowie die Ermittlung und Steuerung der Projektabhängigkeiten. Als Anwendungsmanager war ich während des gesamten Entstehungsprozesses der Anforderungen und Änderungen für das zentrale System eingebunden. Ich prüfte alle Fach- und Feinspezifikationen sowie technische Dokumentationen und genehmigte die Betriebsanweisungen. Das zentrale System stellt Funktionen, Services und Daten für Frontend- und Backend-Systeme bereit, die für die Kernprozesse der Kundenberatung und -protokollierung, für die Orderabwicklung, das Transaktionsreporting und die Depotführung benötigt werden. Dadurch eignete ich mir auch umfassende Kenntnisse über die End-to-End-Prozesse der Kernfunktionen des Systems an.

• Aufgrund meiner Erfahrung mit großen, komplexen IT-Projekten unterstützte ich das Programm außerdem zentral bei Prozess- und Systemabhängigkeiten. Dabei ging es darum, Transparenz darüber zu schaffen, welche Projekte Änderungen an welchen Systemen benötigten und zwischen welchen Systemen Schnittstellen angepasst, neu entwickelt oder erstmals eingerichtet werden mussten. Außerdem war zu klären, um welche Arten von Schnittstellen es sich handelte (Echtzeit, Batch …). Dabei wurde auch geprüft, ob sich durch diese Änderungen neue oder geänderte Service Levels oder nichtfunktionale Anforderungen ergaben. Die Ergebnisse meiner Analysen brachte ich als Anforderungen für die Umsetzung in die Projekte ein.

Programm: MiFID II - Wertpapiergeschäft

Budget: 150,0 Mio. € (Programm) / 2,0 – 5,0 Mio. € (Projekt)

Team: bis 250 Mitarbeiter (Programm) / 7-15/30-50 Mitarbeiter (Projekt); 3 Anbieter/Provider

Integration: 40 (Programm) / 5 (Projekt)

Tools: MS Office; MS Project; HPQC; Jira, Confluence

Methoden: PMI; Wasserfall; Scrum; BPMN

• Ziel/Motivation: Die Ikano Bank GmbH hat von einer Bank ein Kundenkreditportfolio erworben. Es umfasst 30.000 Kunden mit einem Volumen von ca. 280 Million Euro. Damit erweitert Ikano ihr Produktportfolio. Außerdem trägt die Übernahme zum angestrebten anorganischen Wachstum der Bank bei.

• Herausforderung: Die Übernahme muss 2014 abgeschlossen werden, da die abgebende Bank das Portfolio zum Jahresabschluss aus ihren Büchern nehmen möchte.

Mit dem Kauf werden keine Service-Mitarbeiter der abgebenden Bank übernommen. Ein „Betriebsübergang“ ist von beiden Seiten nicht gewünscht.

Aufgrund des engen Zeitplans ist eine direkte Migration in bankeigene Systeme nicht möglich. Der Service Provider, auf dessen Plattform das Portfolio verwaltet wird, konnte 2014 keine „Mandanten-Migration“ mehr umsetzen. Das Produkt war für Ikano neu, sodass auch keine bestehenden Prozesse übernommen werden konnten. Außerdem war es nicht möglich, kurzfristig in allen Abteilungen Personal für die Kundenbetreuung aufzubauen.

Projekt: Gold – Übergang Kundenkreditportfolio

Budget: 5,0 Mio. €

Team: 5/40 Mitarbeiter (Vollzeit/Teilzeit); 8 Anbieter/Provider

Integration: 5 (Subsysteme/Schnittstellen)

Tools: MS Office; MS Project

Methoden: Hands-on

• Ziel/Motivation: Einführung eines Kundenportals für Self-Services und Bereitstellung von Rechnungsdaten und Berichten. 50.000 Kunden erhielten bisher ihre Rechnung per Kontoauszug (mit Anerkennung durch das Finanzamt). Mit dem SEPA-Format (Einführung erfolgt Dez. 2013) ist dies nicht mehr möglich, da notwendige Informationen nicht mehr mitgeliefert werden können.

• Herausforderung: Das Projekt lief bereits seit 2,5 Jahren. Geführt wurde es vom Produktverantwortlichen, der in dieser Zeit zweimal wechselte. Termine für die Inbetriebnahme wurden im Jahr 2012 bis Mitte 2013 mehrfach verschoben. Anforderungen wurden ständig ergänzt und geändert. IT-Systeme waren in der Architektur weder spezifiziert noch aufgebaut. Mit der bevorstehenden SEPA-Einführung würden die Kunden keine Rechnung mehr erhalten.

Projekt: myeasycash

Budget: 450.000 €

Team: 3/15 Mitarbeiter (Vollzeit/Teilzeit); 2 Anbieter/Dienstleister

Integration: 3 (Subsystem/Schnittstellen)

Tools: MS Office; MS Project; HPQC

Methoden: Hands-on

• Ziel/Motivation: Im Rahmen des Herkulesvertrages war die BWI als Dienstleister für die Bundeswehr damit beauftragt, die komplette Telekommunikation auf VoIP umzustellen. Darüber hinaus sollte eine Software entwickelt werden, die bei Standortverlegungen die Telekommunikation und alle involvierten, bundeswehreigenen Systeme in der sogenannten „Bereitstellung“ weitestgehend automatisiert aktualisiert. Die BWI beauftragte T-Systems mit der Umsetzung. Zum Zeitpunkt der Projektübernahme war die TK-Anlage gemäß den Sicherheitsanforderungen bereits sternförmig installiert und für den Betrieb konfiguriert. Es galt, die Software fertigzustellen, zu testen, in die IT-Landschaft der BWI zu implementieren und mit den Subsystemen zu integrieren. Darüber hinaus war der Rollout der TK-Komponenten und Endgeräte (ca. 300.000 Stück) in den Liegenschaften (ca. 1.000) zu planen und durchzuführen.

• Herausforderung: Das Projekt galt Ende 2011 als gescheitert, da die im Oktober 2011 gelieferte Software zu fehlerhaft war und nicht in Betrieb genommen werden konnte. Im Januar 2012 entschied man sich für eine Neugestaltung der Software sowie eine Neuorganisation und -planung des Projektes. Software-Neuentwicklung innerhalb von 9 Monaten, Rollout aller Liegenschaften Beginn in 07/2012 und Ende mit 12/2013. Für den Meilenstein der Softwarelieferung und das Ende des Rollouts sollte jeweils eine Vertragsstrafe von 1 Mio. € anfallen. Die Vertragspartner befanden sich auf höchster Ebene in der Eskalation und im Konflikt. Intern war die Projektunterstützung nicht gegeben, da die Bereiche bezüglich der Verantwortung und Übernahme der Mehrkosten keine Einigung erzielten.

Teilprogramm: Sofia (Bundeswehr-Programm Herkules)

Budget: 60 Mio. € (ca. 50 Mio. Hardware, 10 Mio. Software-Entwicklung)

Team: 20/150 Mitarbeiter

Integration: 5 (Subsystem/Schnittstellen)

Tools: MS Office; MS Project

• Ziel/Motivation: Die Commerzbank beabsichtigte, das Teilprocessing ihres Kreditkartenportfolios (1,5 Milionen Kreditkarten) von First Data (ehemals GZS) in ein Fullprocessing auszulagern. Dabei führte die Commerzbank auch einen Prozessorwechsel von First Data zu ATOS Worldline durch.

• Herausforderung: 100%ige Nachbildung bestehender Funktionen, Schnittstellen und Berichte. Keine Änderungen an den Kartenprodukten. Die Migration und der Prozessorwechsel mussten im laufenden Betrieb erfolgen. Die bereits ausgegebenen Karten sollten von den Endkunden weiterhin genutzt werden können. Der Einsatz der Karten musste störungsfrei (24/7) gewährleistet werden. Die Unterbrechung beim Wechsel der Kartenorganisationen (VISA/MasterCard) durfte maximal wenige Sekunden betragen.

• Politisch wurde die Strategie in der Commerzbank vom Business getragen. Die technische Abteilung war gegen diese Entscheidung und verhielt sich entsprechend widerständig im Projekt. Daher waren hohe Anforderungen an das Konfliktmanagement gestellt. Erstmalige Einführung einer Realtime-Schnittstelle auf dem Mainframe-System von ATOS Worldline.

Kunde: Commerzbank - Kreditkartenmigration

Budget: 2,3 Mio. €

Team: bis 20/100 Mitarbeiter (Vollzeit/Teilzeit); 4 Vendoren/Provider

Integration: 10 (Subsystem/Schnittstellen)

Tools: MS Office; MS Project

Methoden: Hands-on; Prince2

• Ziel/Motivation: Motoversum war das dritte Portal nach Jobversum und Immoversum. Mit diesem Portal wurde strategisch ein integriertes Software-Framework entwickelt, auf das anschließend die beiden anderen Portale migriert werden sollten.

• Herausforderung: Versum.de war ein „aus dem Boden gestampftes“ New-Economy-Unternehmen. Entsprechend hoch war die Fehlerquote, und strategische Entscheidungen waren nicht immer richtig. Für Motoversum stand im Vergleich zu den anderen Portalen gerade einmal ein Viertel des Budgets zur Verfügung; gleichzeitig sollte die Softwarearchitektur modular und wiederverwendbar entwickelt werden. Darüber hinaus herrschte erheblicher Zeitdruck, da alle drei Portale bereits Ende 2000 produktiv sein sollten. Entsprechend hoch waren auch die Aufmerksamkeit und die Erwartungen der Unternehmensgründer (der 10 größten Verlage Deutschlands).

Portalentwicklung (Motoversum)

Budget: 1,5 Mio. €

Team: 5/30 Mitarbeiter (Vollzeit/Teilzeit); 1 Vendor/Provider

Integration: 5 (Subsystem/Schnittstellen)

Tools: MS Office; MS Project

• Komplette Koordination und Ablösung von Hard- und Software im Rahmen der Euro- und Jahr-2000-Problematik, einschließlich der entsprechenden Auswahl von Dienstleistern sowie Software- und Datenmigration.

Euro / Y2K

Budget: bis 1,0 Mio. €

Team: bis 2/10 Mitarbeiter (Vollzeit/Teilzeit); 4 Vendoren/Provider

Integration: bis 10 (Subsystem/Schnittstellen)