Michael Rosens-Projekt Manager

• Ziel/Motivation: Die ING möchte im Zuge ihrer Digitalisierung- und Automatisierungsstrategie von Geschäftsprozessen im Bereich der Datenextraktion aus Dokumenten den Einsatz von GenAI vorantreiben. Hierfür wurde das o. g. Projekt initiiert und als MVP sollen die Daten des Gebäudeenergieausweises mit Hilfe von KI ausgelesen und weiter prozessiert werden. Dazu sollten entsprechende GenAI LMM-Modelle (GPT-4o, Gemini, Claude, Mistral) in der Ergebnislieferung auch gegenübergestellt werden.

• Herausforderung: Das Projekt ist hochpolitisch. Ferner stehen Governance-Regeln und Risikoeinwertungen derzeit einer Lösung mit GenAI kritisch gegenüber. Insbesondere in Bezug auf die Einhaltung der DSGVO, wenn personenbezogene Daten über eine „extern“ angebundene KI-Lösung verarbeitet werden. Das Projekt ist strategischer Treiber, um in der deutschen ING GenAI-Lösungen zum Einsatz zu bringen und auch im Konzern die notwendigen „Freigaben“ dafür zu erhalten.

Projekt: ValidatING

Budget: 3,0 Mio. €

Team: 10/50 Mitarbeiter (Vollzeit/Teilzeit); 2 Vendoren/Provider

Integration: 3 (Subsystem/Schnittstellen)

Anwendungen: SmartFix, OCR; KI-basierte Anwendung

Tools: MS Office; Jira, Confluence, Sharepoint

Methoden: Hands-on; Prince2; BPMN

• Ziel/Motivation: Im Rahmen eines Outsourcings begann die Commerzbank 2018, ihren kompletten Zahlungsverkehr an equensWorlddline auszulagern. Ziel ist es, im Rahmen der Transformation das gesamte Payment-Kerngeschäft (SEPA (SCT/SDD/SCC/Ausland-ZV)) von den Altsystemen der Bank auf die Systeme von equensWorldline zu migrieren und auf den neuen regulatorischen MX-Standard zu bringen.

• Herausforderung: Nach einer größeren Fluktuation verantwortlicher Stakeholder im Management und im Programm auf beiden Seiten bedurfte das Programm einer neuen Organisation und Planung.

• Das Programm beinhaltete 10 Projekte.

• Ich war damit beauftragt, diese Organisation, die Prozesse und Planung unter Berücksichtigung von vertraglichen Vereinbarungen, Compliance und Qualitätsaspekten (Audits) neu aufzusetzen.

Programm: Commerzbank – Zahlungsverkehr Outsourcing

Budget: 40 Mio. €

Team: 100/200 Mitarbeiter (Vollzeit/Teilzeit); 3 Vendoren/Provider

Integration: 20 (Subsystem/Schnittstellen)

Tools: MS Office; MS Project; Jira, Confluence

Methoden: Agile; Prince2; SAFe; Scrum; Kanban; BPMN

• Ziel/Motivation: NSW – ist in der Bank die Datendrehscheibe zwischen Transaktions- und den Finanzanwendungen (SAP) der Bank. Mit der Postbank-Migration steigt das Datenvolumen auf das ca. 2,5-Fache. Neben der Entwicklung von Migrationsschnittstellen für die Datenübernahme mussten funktionale Lücken geschlossen und die Systemperformance erweitert werden.

• Herausforderung: Die Datenverarbeitung/-lieferung in der NSW-Anwendung durfte sich zeitlich NICHT verzögern/verlängern, da die Weiterverarbeitung in anderen Systemen mit festen Lieferzeiten an externe Dritte (z.B. an andere Banken, Bundesbank, ….) strikt einzuhalten waren.

Programm: Unity (Postbank Integration) – Teilprojekt “NSW”

Budget: 1,8 Mio. €

Team: 5/50 Mitarbeiter (Vollzeit/Teilzeit); 2 Vendoren/Provider

Integration: 15 (Subsystem/Schnittstellen)

Tools: MS Office; MS Project; HPQC; Jira, Confluence

Methoden: PMI; Wasserfall

• 03.2015 – 12.2018 – Programm – MiFID II:

• Ziel/Motivation: Mit MiFID II sind weitere regulatorische Anforderungen an die Bank gestellt, die dem Verbraucherschutz dienen und im Rahmen von Wertpapier-/Anlagegeschäften dem Kunden mehr Transparenz über alle Kostenarten und -anteile und deren Zusammensetzung bei der Beratung bzw. Angebotserstellung (damit bessere Vergleichsmöglichkeiten) und Anlagedurchführung geben.

• Herausforderung: Das Programm hat auf der IT-Seite 10 Projekte und in der Matrix Workstreams für Test-Management, Prozess-/Systemabhängigkeiten und Service Transition. Das Inkrafttreten von MiFID II ist im Januar 2018. Mit Nacharbeiten soll das Programm seinen Abschluss Ende 2018 finden.

• Mit MiFID II erfahren mehr als 20 Systeme rund um den Beratungs-/Order- und Reportingprozess im Bereich Investments erhebliche Änderungen. Die Komplexität ist auch dadurch erhöht, dass hierbei prozessuale und technologische Änderungen erfolgen, die zukunftsweisend sind und im Rahmen der Weiterentwicklung zur „Digitalisierung“ als zielführend erachtet werden.

• 03.2018 – 12.2018 – Projektmanager – MiFID II Customer Reports:

• Ziel/Motivation: verantwortlich für die Umsetzung von MiFID-Anforderungen im Investment-Reporting. Fachlicher Inhalt ist die regulatorische Umsetzung im Bestands- und Kostenreporting.

• Herausforderung: Übernahme eines Krisenprojekts: Das Ende 2017 in Produktion gestellte Bestandsreporting war in der Pilotierung nicht lauffähig und musste bis Ende April 2018 produktionsreif gestellt werden. Darüber hinaus war eine Teamumstrukturierung notwendig und parallel waren zwei Folge-Releases 2018 zu planen und durchzuführen.

• 03.2017 – 02.2018 – Projektmanager – MiFID II Advisory Process:

• Ziel/Motivation: verantwortlich für die Umsetzung von MiFID-Anforderungen im Investment-Beratungsgeschäft. Fachlicher Inhalt ist die regulatorische Umsetzung der PRIIPs-Anforderung, des neuen ex-ante Kostenausweises und die dafür relevanten Beratungsprozesse über das Frontend.

• Herausforderung: Die Anforderungen wurden aufgrund der Komplexität und des Umfangs in 2 parallel laufende Projekte aufgeteilt. Der verbleibende Zeitfaktor und die Priorisierung der fachlichen „Must-haves“ sowie die übergreifenden fachlich/technischen Projektabhängigkeiten.

• Darüber hinaus übernahm ich auch die Rolle des Testmanagers in diesem Projekt. Zeitfaktor und Umfang der fachlichen Anforderungen erforderten zur Zielerreichung und Risikominderung eine andere Herangehensweise im Test. Konzeption und organisatorische Integration wurden von mir koordiniert und eingeführt. Eine Kosteneinsparung von rund 850 T€ konnte dadurch erzielt werden.

• 11.2015 – 07.2017 – Anwendungsmanager:

• Verantwortlich seitens IT-Operations im Programm für ein zentrales System, welches zu ca. 20 Systemen mindestens eine direkte Kommunikationsschnittstelle hat. Bereitstellen der Betriebssysteme und Umsetzung der notwendigen IT-Infrastruktur- und Architekturänderungen. Übergreifende Sicherstellung der reibungslosen Betriebsaufnahme und Koordination mit Release-/Transition-Management und dem Production Support.

• Innerhalb des Programmes begleitete ich 5 Projekte, die im Schwerpunkt Änderungen in Kernkomponenten des zentralen Systems hatten. Meine Aufgaben beinhalteten die Änderungen übergreifend zu synchronisieren, zu bündeln und in der Komplexität die Projektabhängigkeiten zu identifizieren und zu kanalisieren. Als Anwendungsmanager war ich im gesamten Entstehungsprozess der Anforderungen und Änderungen für das zentrale System beteiligt. Sämtliche Fach- und Feinspezifikationen wurden von mir geprüft sowie technische Dokumentationen und Betriebsanweisungen freigegeben. Das zentrale System stellt Funktionen, Services und Daten für Frontends und Backend-Systeme für die Kernprozesse der Kundenberatung und –protokollierung, für das Ordering und das Reporting der Transaktionen und Depotführung zur Verfügung. Somit eignete ich mir auch umfangreiche Kenntnisse im End-to-End-Prozess der Kernfunktionen des Systems an.

• Aufgrund meiner Expertise und meiner Erfahrungen aus großen, komplexen IT-Projekten unterstützte ich darüber hinaus das Programm im zentralen Bereich für die Prozess- und Systemabhängigkeiten. Dies bedeutete: Transparenz schaffen, welche Projekte an welchen Systemen Änderungsbedarf haben, zwischen welchen Systemen Schnittstellen angepasst, neu entwickelt bzw. erstmals eine Systemverbindung erhalten. Welche Arten von Schnittstellen sind es (Realtime, Batch, ………). Ergeben sich durch diese Veränderungen neue/geänderte Service Level oder Non-Functional Requirements. Die Analyseergebnisse wurden von mir entsprechend wieder in die Projekte als Anforderung für die Umsetzung eingesteuert.

Programm: MiFID II - Wertpapiergeschäft

Budget: 150,0 Mio. € (Programm) / 2,0 – 5,0 Mio. € (Projekt)

Team: bis 250 Mitarbeiter (Programm) / 7-15/30-50 Mitarbeiter (Projekt); 3 Vendoren/Provider

Integration: 40 (Programm) / 5 (Projekt)

Tools: MS Office; MS Project; HPQC; Jira, Confluence

Methoden: PMI; Wasserfall; Scrum; BPMN

• Ziel/Motivation: Die Ikano Bank GmbH hat von einer Bank ein Kundenkreditportfolio erworben. Hierbei handelt es sich um 30.000 Kunden in einem Volumen von ca. 280 Millionen Euro. Ikano erweitert damit ihr Produktportfolio. Ferner trägt die Akquisition zum angestrebten anorganischen Wachstum der Bank bei.

• Herausforderung: Die Akquisition muss 2014 abgeschlossen werden, da die abgebende Bank das Portfolio zum Jahresabschluss aus den Büchern haben möchte.

Mit dem Kauf erfolgt keine Übernahme der betroffenen Servicemitarbeiter der abgebenden Bank. Ein „Betriebsübergang“ ist von beiden Seiten nicht gewünscht.

Aufgrund der engen Timeline ist eine „direkte“ Migration in bankeigene Systeme nicht möglich. Der Service Provider, auf dessen Plattform das Portfolio betrieben wird, konnte eine „Mandanten-Migration“ in 2014 nicht mehr abbilden. Das Produkt war für Ikano neu, so dass ebenfalls nicht auf „bestehende“ Prozesse zurückgegriffen werden kann. Ein Personalaufbau für die Kundenbetreuung ist in allen Abteilungen ebenfalls in der Kürze der Zeit nicht möglich.

Projekt: Gold – Transition Kundenkreditportfolio

Budget: 5,0 Mio. €

Team: 5/40 Mitarbeiter (Vollzeit/Teilzeit); 8 Vendoren/Provider

Integration: 5 (Subsystem/Schnittstellen)

Tools: MS Office; MS Project

Methoden: Hands-on

• Ziel/Motivation: Einführung eines Kundenportals für Customer Self Services und Bereitstellung von Rechnungsdaten und Reports. 50.000 Kunden erhielten bisher ihre Rechnung via Kontoauszug (mit Anerkennung vom Finanzamt). Mit dem SEPA-Format (Einführung erfolgte Dez. 2013) ist dies nicht mehr möglich, da notwendige Informationen nicht mehr mitgeliefert werden können.

• Herausforderung: Das Projekt lief bereits seit 2,5 Jahren. Geführt wurde es vom Produktverantwortlichen, der in dieser Zeit zweimal wechselte. Live-Stellungstermine wurden im Jahr 2012 bis Mitte 2013 mehrfach verschoben. Anforderungen wurden ständig ergänzt und geändert. IT-Systeme waren in der Architektur weder spezifiziert noch aufgebaut. Mit der bevorstehenden SEPA-Einführung würden die Kunden keine Rechnung mehr erhalten.

Projekt: myeasycash

Budget: 450.000 €

Team: 3/15 Mitarbeiter (Vollzeit/Teilzeit); 2 Vendoren/Provider

Integration: 3 (Subsystem/Schnittstellen)

Tools: MS Office; MS Project; HPQC

Methoden: Hands-on

• Ziel/Motivation: Im Rahmen des Herkulesvertrages war die BWI als Dienstleister für die Bundeswehr damit beauftragt, die komplette Telekommunikation auf VoIP umzustellen. Darüber hinaus sollte eine Software entwickelt werden, die bei Standortverlegungen weitestgehend automatisiert die TK und alle involvierten bundeswehreigenen Systeme in der sogenannten „Provisionierung“ aktualisiert. Die BWI beauftragte T-Systems mit der Umsetzung. Zum Zeitpunkt der Projektübernahme war die TK-Anlage gemäß den Sicherheitsanforderungen bereits sternförmig installiert und für den Betrieb konfiguriert. Es galt, die Software final zu entwickeln, zu testen, in die IT-Landschaft der BWI zu implementieren und mit den Subsystemen zu integrieren. Darüber hinaus war der Rollout der TK-Komponenten und Endgeräte (ca. 300.000 Stück) in den Liegenschaften (ca. 1.000) zu planen und durchzuführen.

• Herausforderung: Das Projekt galt Ende 2011 als gescheitert, da die im Oktober 2011 gelieferte Software zu fehlerhaft war und nicht in Betrieb genommen werden konnte. Im Januar 2012 entschied man sich zu einem Redesign der Software sowie einer Neuorganisation und -planung des Projektes. Neuentwicklung der Software innerhalb von 9 Monaten, Rollout aller Liegenschaften Beginn in 07/2012 und Ende mit 12/2013. Meilenstein der Softwarelieferung und Ende des Rollouts sollten jeweils mit einem Pönale von 1 Mio. € belegt werden. Vertragspartner waren auf höchster Ebene in der Eskalation und im Konflikt. Intern war die Projektunterstützung nicht gegeben, da die Bereiche bezüglich der Verantwortung und Übernahme der Mehrkosten keine Einigung erzielten.

Teilprogramm: Sofia (Bundeswehr-Programm Herkules)

Budget: 60 Mio. € (ca. 50 Mio. Hardware, 10 Mio. Software-Entwicklung)

Team: 20/150 Mitarbeiter

Integration: 5 (Subsystem/Schnittstellen)

Tools: MS Office; MS Project

• Ziel/Motivation: Die Commerzbank beabsichtigte das Teilprocessing ihres Kreditkartenportfolios (1,5 Milionen Kreditkarten) von First Data (ehemals GZS) in ein Fullprocessing auszulagern. Hierbei führte die Commerzbank auch einen Prozessorwechsel von First Data zu ATOS Worldline durch.

• Herausforderung: 100% Nachbildung von bestehenden Funktionen, Schnittstellen und Reporting. Keine Änderungen an den Kartenprodukten. Die Migration und der Prozessorwechsel mussten im laufenden Betrieb erfolgen. Ausgegebene Karten an den Endkunden sollten weiter benutzt werden können. Der Einsatz der Karten musste störungsfrei (24/7) gewährleistet werden. Maximale Unterbrechung beim Switch der Kartenorganisationen (VISA/MasterCard) im Sekundenbereich.

• Politisch war die Strategie in der Commerzbank vom Business getragen. Die technische Abteilung war gegen diese Entscheidung und agierte entsprechend widerständig im Projekt. Hoher Anspruch an Konfliktmanagement war gestellt. Erstmalige Einführung einer Realtime-Schnittstelle auf dem Mainframe-System der ATOS Worldline.

Kunde: Commerzbank - Kreditkartenmigration

Budget: 2,3 Mio. €

Team: bis 20/100 Mitarbeiter (Vollzeit/Teilzeit); 4 Vendoren/Provider

Integration: 10 (Subsystem/Schnittstellen)

Tools: MS Office; MS Project

Methoden: Hands-on; Prince2

• Ziel/Motivation: Das Motoversum war das 3-te Portal nach Jobversum und Immoversum, das entwickelt wurde. Mit diesem Portal wurde strategisch ein integriertes Software-Framework technologisch umgesetzt, auf das nachfolgend die anderen beiden Portale migriert werden sollten.

• Herausforderung: Versum.de war ein „aus dem Boden gestampftes“ New-Economy-Unternehmen. Entsprechend war die Fehlerquote hoch und strategische Entscheidungen nicht immer richtig. Motoversum stand im Verhältnis zu den anderen Portalen gerade mal ¼ des Budgets zur Verfügung; gleichzeitig sollte aber von der Softwarearchitektur modular und wiederverwendbar entwickelt werden. Darüber hinaus war ein erheblicher Zeitdruck gegeben, da alle drei Portale bereits Ende 2000 produktiv sein sollten. Dementsprechend waren auch die Aufmerksamkeit und Erwartungshaltung der Unternehmensgründer (die 10 größten Verlage Deutschlands).

Portalentwicklung (Motoversum)

Budget: 1,5 Mio. €

Team: 5/30 Mitarbeiter (Vollzeit/Teilzeit); 1 Vendor/Provider

Integration: 5 (Subsystem/Schnittstellen)

Tools: MS Office; MS Project

• Komplette Koordination und Ablösung von Hardware und Software im Rahmen der Euro und Jahr 2000 Problematik inkl. der entsprechenden Dienstleisterauswahl uSoft/Datenmigration.

Euro / Y2K

Budget: bis 1,0 Mio. €

Team: bis 2/10 Mitarbeiter (Vollzeit/Teilzeit); 4 Vendoren/Provider

Integration: bis 10 (Subsystem/Schnittstellen)